W dziale obsługi klienta średniej firmy usługowej kierowniczka zauważyła prawidłowość: po czternastej rośnie liczba pomyłek w zgłoszeniach, a pracownicy częściej proszą o przeniesienie trudnych rozmów na kolejny dzień. Przerwa w regulaminie była, piętnaście minut. W praktyce mało kto z niej korzystał w całości. Jedzono przy biurku, z otwartym komunikatorem, bo „tak szybciej” i „szef też tak robi”. Formalnie wszyscy mieli przerwę. Faktycznie prawie nikt jej nie miał.
(Opis jest złożony z kilku sytuacji i zmieniony tak, żeby nie dało się rozpoznać żadnej konkretnej firmy ani osoby.)
Ten tekst jest dla osób, które decydują o organizacji pracy: zarządu, działu HR, menedżerów. Przerwa w ciągu dnia to jeden z najtańszych sposobów na zmniejszenie zmęczenia zespołu. Badania pokazują jednak, że działa pod konkretnymi warunkami, a większość z nich leży po stronie organizacji, nie pracownika.
Co mówią dane o krótkich przerwach
Najszerszym podsumowaniem jest metaanaliza Patricii Albulescu i współpracowników z 2022 roku. Zebrano w niej 22 próby badawcze, łącznie 2335 osób, wyłącznie z badań eksperymentalnych i quasi-eksperymentalnych. Krótkie przerwy, do dziesięciu minut, zwiększały poczucie energii (d = 0,36) i zmniejszały zmęczenie (d = 0,35). To efekty małe, ale stabilne i statystycznie istotne.
Z wydajnością było inaczej. Ogólny efekt na wyniki pracy (d = 0,16) nie okazał się istotny. Poprawa pojawiała się przy zadaniach mniej wymagających poznawczo, a im dłuższa była przerwa, tym większy był jej wpływ na wydajność. Autorzy wnioskują, że po zadaniach bardzo wyczerpujących dziesięć minut może nie wystarczyć.
Dla firmy to ważna wskazówka. Krótka przerwa nie jest sposobem na to, żeby ludzie w tym samym czasie zrobili więcej. Jest sposobem na to, żeby przez cały dzień zostali w lepszym stanie. A zmęczenie, którego nie widać w absencji, widać w prezenteizmie, czyli pracy na pół gwizdka, który w brytyjskich szacunkach odpowiada za największą część kosztów złego zdrowia psychicznego w pracy.
Liczy się nie tylko długość, ale to, co dzieje się w przerwie
W fińskim badaniu Marjaany Sianoji i współpracowników pracownicy biurowi przez dziesięć kolejnych dni robili w przerwie obiadowej piętnastominutowy spacer po parku (51 osób) albo ćwiczenie relaksacyjne (46 osób). W dni ze spacerem po południu lepiej się koncentrowali i byli mniej zmęczeni, a działo się to przez przyjemność czerpaną z przerwy. Relaksacja poprawiała koncentrację przez oderwanie od myślenia o pracy, a dodatkowo bezpośrednio zmniejszała napięcie i zmęczenie.
Wspólny mianownik obu aktywności jest prosty: przerwa działała, gdy była naprawdę przerwą od pracy. Jedzenie przy biurku z otwartą skrzynką tego warunku nie spełnia. Podobnie jak przeskakiwanie między zadaniami, które tylko wygląda na odpoczynek, o czym piszę w tekście o multitaskingu.
Najważniejszy warunek: poczucie wyboru
Najbardziej praktyczny dla organizacji wynik pochodzi z badania Johna Trougakosa i współpracowników. Przez dziesięć dni sprawdzano, co pracownicy robią w przerwie obiadowej i jak bardzo są zmęczeni pod koniec dnia, przy czym zmęczenie oceniały też osoby z zespołu. Kluczowe okazało się to, czy pracownik ma wpływ na to, jak i z kim spędza przerwę.
Przy niskim poczuciu wyboru zarówno praca w czasie przerwy, jak i przerwa spędzona towarzysko zwiększały zmęczenie pod koniec dnia. Gdy poczucie wyboru rosło, te same aktywności zaczynały je zmniejszać. Relaks regenerował niezależnie od tego, a poczucie wyboru miało znaczenie głównie wtedy, gdy relaksu było mało. Wspólny obiad zespołu, na którym nie da się odmówić i przy którym siedzi szef, może męczyć bardziej niż samotna kanapka.
Co to oznacza dla organizacji pracy
Przerwa musi być faktycznie dostępna. Kodeks pracy przewiduje co najmniej piętnaście minut przerwy wliczanej do czasu pracy przy dobowym wymiarze od sześciu godzin, a od 2023 roku kolejne przerwy przy dłuższej pracy. Zapis w regulaminie to minimum prawne. Jeśli grafik, liczba zgłoszeń albo kultura zespołu sprawiają, że nikt z niej nie korzysta, to przerwa istnieje tylko na papierze.
Przykład idzie z góry. Menedżer, który je przy klawiaturze i odpisuje na wiadomości w przerwie, wysyła jasny sygnał, co jest w tej firmie naprawdę oczekiwane, choćby nic takiego nie mówił.
Wybór ważniejszy niż program. Organizowane przez firmę aktywności w przerwie mają sens, jeśli są propozycją, a nie obowiązkiem. Wspierają regenerację, gdy pracownik sam decyduje, czy z nich skorzystać.
Przerwa poza ekranem. Przestrzeń, w której da się zjeść z dala od biurka, wyjść na kilka minut na zewnątrz albo po prostu posiedzieć w ciszy, to inwestycja tańsza niż większość benefitów. Jeśli w zespole odpoczynek kojarzy się z lenistwem, pomocny może być tekst o toksycznej produktywności.
Przerwy w ciągu dnia nie zastąpią urlopu, a urlop nie zastąpi przerw. Efekt urlopu jest realny, ale krótki i najszybciej znika u najbardziej wyczerpanych. Regeneracja w ciągu tygodnia pracy jest tym, co pozwala nie wracać z urlopu do tego samego stanu.
Czego te dane nie mówią
Nie mówią, że przerwy zwiększą wydajność. W metaanalizie efekt na wydajność był nieistotny, poza zadaniami prostszymi. Argumentem za przerwami jest stan ludzi, nie wynik godzinowy.
Nie mówią, że wystarczy jedna dobra praktyka. Przerwy nie zrównoważą przeciążenia, chronicznego braku osób w zespole albo niejasnych oczekiwań. Są elementem dobrej organizacji pracy, nie jej substytutem.
Nie mówią wszystkiego o każdym środowisku. Badania prowadzono głównie wśród pracowników biurowych i w warunkach eksperymentalnych. W pracy zmianowej, produkcji czy ochronie zdrowia warunki są inne i rozwiązania trzeba dopasować do specyfiki stanowiska.
Nie mówią, jak długa przerwa jest optymalna. Wiemy, że dłuższe przerwy bardziej wspierają wydajność i że dziesięć minut może być za mało po wyczerpującym zadaniu. Uniwersalnej liczby nie ma.
Trzy pytania na najbliższe spotkanie zespołu
Skala. Na skali od 0 do 10, gdzie 10 oznacza „w naszym zespole każdy realnie korzysta z przerwy i nikt nie ma z tego powodu poczucia winy”, gdzie jesteście dziś? Poproś o anonimowe odpowiedzi. Różnica między oceną kierownika a oceną zespołu bywa najbardziej pouczającą informacją.
Wyjątki. Kiedy w ostatnim miesiącu przerwy naprawdę działały? Który dzień, która zmiana, który zespół? Co było wtedy inaczej: mniej spotkań, ktoś przejął telefon, było gdzie wyjść?
Mały krok. Jaka jedna zmiana sprawiłaby, że za miesiąc będziecie o punkt wyżej? Może to być zasada, że w przerwie nie odpisuje się na wiadomości, rotacyjne dyżury, żeby każdy mógł wyjść, albo po prostu menedżer, który przez tydzień demonstracyjnie wychodzi na obiad.
Jak mogę pomóc
Jeśli w waszej firmie zmęczenie zespołu rośnie, a proste zmiany nie przynoszą efektu, pomagam zdiagnozować, co naprawdę męczy ludzi, i zaprojektować zmiany w organizacji pracy, które da się utrzymać. Pracuję z zarządami, HR i menedżerami, łącząc wiedzę psychologiczną z podejściem skoncentrowanym na rozwiązaniach: zaczynamy od tego, co w waszym zespole już działa. Szczegóły oferty dla organizacji znajdziesz na stronie dla biznesu.
Powiązane teksty: kultura nadgodzin i statystyki wypalenia zawodowego.
Źródła
- Albulescu, P., Macsinga, I., Rusu, A., Sulea, C., Bodnaru, A., Tulbure, B. T. (2022). „Give me a break!” A systematic review and meta-analysis on the efficacy of micro-breaks for increasing well-being and performance. PLoS ONE, 17(8), e0272460. doi:10.1371/journal.pone.0272460
- Sianoja, M., Syrek, C. J., de Bloom, J., Korpela, K., Kinnunen, U. (2018). Enhancing daily well-being at work through lunchtime park walks and relaxation exercises: Recovery experiences as mediators. Journal of Occupational Health Psychology, 23(3), 428–442. doi:10.1037/ocp0000083
- Trougakos, J. P., Hideg, I., Cheng, B. H., Beal, D. J. (2014). Lunch breaks unpacked: The role of autonomy as a moderator of recovery during lunch. Academy of Management Journal, 57(2), 405–421. doi:10.5465/amj.2011.1072
- Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, art. 134 (w brzmieniu obowiązującym od 26 kwietnia 2023 r.).