Kiedy zarząd pyta, ile kosztuje wypalenie, prawie zawsze dostaje odpowiedź z jednej rubryki: liczby dni na zwolnieniach. To akurat najmniejsza część rachunku. W analizie Deloitte dla brytyjskich pracodawców z maja 2024 roku złe zdrowie psychiczne kosztowało 51 miliardów funtów rocznie, z czego absencja odpowiadała za 7,3 mld (14%), prezenteizm za 23,8 mld (47%), a rotacja za 19,5 mld (38%).
Ten tekst pokazuje, jak złożyć ten rachunek dla własnej firmy, z danych, które dział kadr już ma. To drugi tekst serii „Zdrowie psychiczne jako strategia HR”; pierwszy, o tym, czym różni się dobrostan, stres, wypalenie i zaburzenie, porządkuje pojęcia.
Pytanie, na które nikt nie umie odpowiedzieć
Przykład jest złożeniem kilku sytuacji z praktyki doradczej, bez szczegółów pozwalających rozpoznać firmę.
Na spotkaniu zarządu dyrektor finansowy pyta dyrektorkę HR: „Chcesz budżet na dobrostan. Ile nas kosztuje jego brak?”. Odpowiedź brzmi: „Mieliśmy w zeszłym roku 380 dni zwolnień z przyczyn psychicznych”. CFO liczy w głowie: 380 dni to jakieś 180 tysięcy, wniosek opiewa na 250. Wniosek przepada.
Przepada słusznie, bo policzono jedną trzecią problemu. Zniknęły dwie pozostałe: ludzie obecni i niewydolni oraz ludzie, którzy odeszli. W tej firmie to było łącznie ponad pół miliona złotych rocznie.
Trzy składniki, nie jeden
Rachunek ma trzy pozycje. Każda opiera się na danych, które firma już zbiera.
| Składnik | Wzór | Skąd wziąć dane |
|---|---|---|
| 1. Absencja | dni L4 z przyczyn psychicznych × koszt dnia pracy | kadry: zwolnienia z kodem F; koszt dnia = roczny koszt pracodawcy ÷ liczba dni roboczych |
| 2. Prezenteizm | liczba osób dotkniętych × dni obecności × szacowany spadek wydajności × koszt dnia | odsetek przyjęty z badań populacyjnych, spadek wydajności przyjmowany ostrożnie |
| 3. Rotacja | odejścia przypisane obciążeniu × (0,2 × roczny koszt pracownika) | rozmowy wyjściowe, dane o stażu, wskaźnik 20% z badań nad kosztem zastąpienia |
Współczynnik 0,2 przy rotacji pochodzi z przeglądu Heather Boushey i Sarah Jane Glynn (Center for American Progress, listopad 2012 r.): 31 studiów przypadku z 11 prac badawczych dało medianę kosztu zastąpienia pracownika na poziomie około jednej piątej rocznego wynagrodzenia. Autorki zaznaczają, że rozrzut jest ogromny, od 5,8% do 213%, a skrajnie wysokie wartości dotyczą stanowisk kierowniczych i lekarskich. Dla większości ról w zwykłej firmie 20% to zachowawcze założenie.
Rachunek dla firmy na 140 osób
Poniżej pełne wyliczenie na modelu. Wszystkie założenia są wypisane, żeby dało się je podmienić na własne.
Założenia: 140 osób, średni roczny koszt pracodawcy na osobę 120 000 zł, 250 dni roboczych w roku, czyli koszt dnia pracy 480 zł.
| Pozycja | Wyliczenie | Kwota rocznie |
|---|---|---|
| Absencja | 2 dni na osobę × 140 osób = 280 dni × 480 zł | 134 400 zł |
| Prezenteizm | 20 osób × 200 dni × 15% spadku × 480 zł | 288 000 zł |
| Rotacja | 6 odejść × 24 000 zł (20% rocznego kosztu) | 144 000 zł |
| Razem | 3,4% rocznego kosztu pracy w firmie | 566 400 zł |
Skąd dwa dni absencji na osobę? Z danych ZUS za 2025 rok: 34,1 mln dni zwolnień z powodu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania, rozdzielone na około 16,5 mln ubezpieczonych, dają nieco ponad dwa dni rocznie na osobę. W firmie biurowej z wysokim odsetkiem specjalistów będzie to często więcej.
Skąd dwadzieścia osób w pozycji prezenteizmu? To 14% załogi, czyli nieco poniżej szacunku WHO, według którego w 2023 roku 16% osób w wieku produkcyjnym miało zaburzenie psychiczne. Piętnaście procent spadku wydajności to założenie ostrożne: w klasycznej analizie Rona Goetzela i współpracowników („Journal of Occupational and Environmental Medicine”, kwiecień 2004 r., dane około 375 tysięcy pracowników) utrata produktywności w pracy odpowiadała nawet za 60% całkowitego kosztu choroby.
Czego ten rachunek nie udowadnia
Trzy zastrzeżenia, które warto postawić samemu, zanim postawi je CFO.
To model, nie pomiar. Liczba, która wyjdzie, jest tak dobra jak założenia. Dlatego warto policzyć dwa warianty, ostrożny i śmielszy, i pokazać zakres zamiast jednej kwoty. Zakres jest bardziej wiarygodny i trudniej go podważyć.
Korelacja nie jest przyczyną. Część odejść i część zwolnień wydarzyłaby się tak czy inaczej. Przypisywanie firmie całej puli byłoby nadużyciem. Dlatego w pozycji rotacji liczy się tylko odejścia, w których obciążenie, relacja z przełożonym albo atmosfera padły w rozmowie wyjściowej.
Dane brytyjskie to nie dane polskie. Proporcja 14/47/38 pochodzi z innego rynku pracy, innego systemu zasiłkowego i innego poziomu płac. Służy do pokazania struktury problemu, a nie do przeliczania na złotówki. Sam raport Deloitte zaznacza zresztą, że jego część dotycząca zwrotu z inwestycji opiera się na 26 opracowaniach i wymagałaby szerszej bazy dowodowej.
Druga strona rachunku
Koszt to połowa rozmowy z zarządem. Druga połowa to pytanie, czy wydatek się zwraca. Ta sama analiza Deloitte podaje średni zwrot na poziomie 4,7 funta na każdy zainwestowany funt, z różnicą między typami działań: 3,3 do 1 dla działań terapeutycznych i 6,3 do 1 dla działań powszechnych i zapobiegawczych.
Ta różnica jest ciekawsza niż sama średnia. Wyższy zwrot mają działania, które zmieniają warunki pracy dla wszystkich, a nie te, które naprawiają skutki u pojedynczych osób. To spójne z tym, co pokazuje rozróżnienie między wypaleniem a zaburzeniem: wypalenie jest zjawiskiem zawodowym, więc najtaniej działa się na poziomie pracy, nie pracownika.
Trzy pytania, zanim policzysz cokolwiek
W podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach zaczyna się od tego, co już działa. W rachunku kosztów to nie jest miękki dodatek, tylko najtańsze źródło danych.
- Skala. „Na skali od 0 do 10, na ile wiarygodnie potrafimy dziś odpowiedzieć na pytanie, ile kosztuje nas obciążenie ludzi?”. Jeśli pada 2, pierwszym krokiem nie jest program dobrostanu, tylko jeden arkusz.
- Wyjątki. „Który dział ma najniższą absencję i najniższą rotację przy podobnym obciążeniu?”. To, co tam działa, jest już przetestowane w waszych realiach i nie wymaga budżetu na wdrożenie od zera.
- Mały krok. „Którą jedną liczbę zaczniemy śledzić co miesiąc od następnego poniedziałku?”. Jedną. Najczęściej najsensowniejsza jest rotacja w pierwszych dwunastu miesiącach zatrudnienia.
Warto też zestawić ten rachunek z tekstami, które już są na stronie: o tym, od czego naprawdę odchodzą ludzie, o programach doceniania, które celują w połowę problemu oraz o polskich danych o wypaleniu.
Jeśli chcesz mieć ten rachunek na papierze
Prowadzę dla firm godzinną diagnozę ryzyka wypalenia: przechodzimy przez wasze dane kadrowe, uzupełniamy trzy pozycje rachunku, ustalamy zakres od wariantu ostrożnego do śmielszego i wybieramy jeden wskaźnik do śledzenia. Wychodzicie z jedną stroną, którą można położyć na stole zarządu.
Szczegóły w części Dla biznesu, termin przez stronę kontaktu.