Przychodzi do gabinetu kobieta po czterdziestce. Dyrektorka działu, dobra pensja, dwadzieścia lat doświadczenia. Mówi, że nie wie, po co przyszła, bo „przecież nic się nie stało”.
Potem opowiada, że od ośmiu miesięcy budzi się o czwartej i pierwsza myśl, jaka ją nachodzi, to twarz jej przełożonego. Że przed każdym spotkaniem z nim ma skurcz w przełyku. Że nauczyła się rozpoznawać po dźwięku kroków w korytarzu, czy dzisiaj będzie „ten dobry”, czy „ten drugi”.
Na pytanie, czy myślała o odejściu, odpowiada: „Kocham tę firmę. Ale nie wytrzymam z nim jeszcze jednego roku”.
To opis złożony z kilku historii, nie portret jednej osoby. Ale zdanie na końcu słyszę podczas sesji tak często, że przestało mnie zaskakiwać. I właśnie ono stoi za popularnym powiedzeniem: ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa.
Chcę się przy tym zdaniu zatrzymać. Bo jest w nim dużo prawdy klinicznej — i mniej prawdy statystycznej, niż się powszechnie sądzi.
Skąd wzięło się to zdanie
Nie z powietrza. Fraza ma konkretne źródło: badania instytutu Gallupa, prowadzone od lat 90. na milionach pracowników i setkach tysięcy zespołów.
Dwie liczby stamtąd zrobiły największą karierę:
- menedżer odpowiada za co najmniej 70% zmienności w zaangażowaniu zespołów — czyli jeśli w jednej firmie porównasz sto zespołów, to różnice między nimi w największym stopniu tłumaczy to, kto nimi kieruje,
- co druga osoba przynajmniej raz w karierze odeszła z pracy, żeby uciec od swojego przełożonego.
Te dane są solidne w tym, co mierzą. Problem zaczyna się wtedy, gdy z „menedżer wpływa na zaangażowanie” robimy „menedżer jest głównym powodem odejść”. To nie to samo. Zaangażowanie i decyzja o odejściu to dwie różne rzeczy.
Gdzie slogan pęka
Firma Culture Amp, która obsługuje ankiety pracownicze w tysiącach organizacji, postanowiła to sprawdzić. Najpierw w 2017 roku, a potem — co uczciwe i rzadkie — powtórzyła własne badanie na danych ponad 3 milionów pracowników z ponad 4700 firm.
Wyniki są niewygodne dla obu stron sporu.
Po pierwsze — pracownicy faktycznie mówią głównie o szefie
W komentarzach do ankiet temat bezpośredniego przełożonego pojawił się blisko 4,7 miliona razy — częściej niż jakikolwiek inny. Prawie połowa tych wypowiedzi była negatywna.
Po drugie — to nie przekłada się na decyzję o odejściu
Kiedy sprawdzono, które pytania ankietowe najsilniej korelują z odpowiedzią „widzę siebie w tej firmie za dwa lata” (to najlepszy dostępny predyktor faktycznej rotacji), okazało się, że na 113 badanych czynników najwyżej notowane pytanie o bezpośredniego przełożonego zajęło 64. miejsce. Na górze listy znalazły się: możliwości rozwoju i awansu, zaufanie do zarządu i wiara w przyszłość firmy.
Po trzecie — i to jest najciekawsze klinicznie
Dobre kierownictwo wyższego szczebla amortyzuje słabego bezpośredniego szefa. Odwrotnie to nie działa. Człowiek, który ma świetnego przełożonego, ale nie wierzy w zarząd, opisuje swoje doświadczenie pracy niemal tak źle jak ktoś, kto nie ma ani jednego, ani drugiego.
Jest jednak jeden wyjątek. Na ponad sto analizowanych pytań istnieje dokładnie jedno, w którym bezpośredni przełożony liczy się bardziej niż cały zarząd: „Moja praca jest oceniana sprawiedliwie”.
To zdanie jeszcze wróci.
Dwa różne pytania
Widzę tu źródło nieporozumienia, które warto rozplątać, bo ma konsekwencje praktyczne.
Pytanie pierwsze: dlaczego ludzie odchodzą?
Odpowiedź: głównie dlatego, że nie widzą przed sobą drogi. Brak rozwoju, brak wiary w firmę, brak perspektywy.
Pytanie drugie: dlaczego ludzie chorują?
Tu odpowiedź jest inna. I tu szef wraca na pierwszy plan.
Slogan „odchodzą od szefa” myli te dwa pytania. Zły przełożony niekoniecznie jest najczęstszym powodem, dla którego pracownik składa wypowiedzenie. Ale jest jednym z najlepiej udokumentowanych powodów, dla których pracownik ląduje u lekarza.
Sprawiedliwość jako czynnik ryzyka sercowego
To zdanie brzmi jak przesada. Nie jest.
W badaniu Whitehall II — jednym z najdłużej prowadzonych badań kohortowych w historii medycyny pracy — obserwowano 6442 brytyjskich urzędników przez średnio 8,7 roku. Mierzono cholesterol, ciśnienie, BMI, palenie, alkohol, aktywność fizyczną. I mierzono jeszcze jedno: jak sprawiedliwie ludzie czuli się traktowani przez swojego bezpośredniego przełożonego.
Wynik: osoby raportujące wysoki poziom sprawiedliwości w relacji z szefem miały o około 30% niższe ryzyko choroby niedokrwiennej serca (współczynnik hazardu 0,65; przedział ufności 95%: 0,47–0,89) niż osoby raportujące niski lub średni. Zawał, zgon sercowy, potwierdzona angina — twarde punkty końcowe, weryfikowane w dokumentacji medycznej.
Efekt nie zniknął po uwzględnieniu cholesterolu, nadciśnienia, otyłości, palenia i braku ruchu. Nie zniknął też po uwzględnieniu dwóch klasycznych modeli stresu zawodowego — obciążenia pracą i braku równowagi między wysiłkiem a nagrodą. Sprawiedliwość okazała się niezależnym predyktorem.
Jest jeszcze jedno badanie, które lubię cytować, bo jest brutalnie konkretne. Wager, Fieldman i Hussey (2003) mierzyli ciśnienie krwi pracownicom, które miały dwóch różnych przełożonych i pracowały z nimi w różne dni. W dni pod nadzorem szefa ocenianego jako sprawiedliwy ciśnienie było niższe niż w dni pod nadzorem tego drugiego.
To samo ciało. Ta sama praca. Inny człowiek nad tobą.
Bądźmy uczciwi co do granic tych danych. Whitehall II objęło wyłącznie mężczyzn (kobiet w kohorcie było za mało, by policzyć zdarzenia sercowe). Sprawiedliwość mierzono kwestionariuszem, nie obserwacją — nie wiemy więc do końca, ile w wyniku było realnego zachowania szefa, a ile cechy osoby oceniającej. Autorzy sami to zaznaczają. To jednak nie unieważnia zależności — raczej pokazuje, jak trudno ją mierzyć.
Pięć pytań, którymi to zmierzono
Skala sprawiedliwości relacyjnej użyta w Whitehall II składała się z pięciu pozycji. Warto je znać, bo to najkrótsze narzędzie diagnostyczne, jakie znam do oceny relacji z przełożonym:
- Czy zdarza ci się być niesprawiedliwie krytykowanym?
- Czy dostajesz od przełożonego spójne informacje?
- Czy dostajesz od przełożonego wystarczające informacje?
- Jak często twój przełożony jest gotów wysłuchać twoich problemów?
- Czy zdarza ci się być chwalonym za swoją pracę?
Zwróć uwagę, czego tu nie ma. Nie ma pytania o krzyk, o wyzwiska, o poniżanie. Nie ma pytania o mobbing.
Są cztery rzeczy, które nie występują: informacja, spójność, wysłuchanie, uznanie. I jedna, która występuje: niesprawiedliwa krytyka.
To zwykle właśnie tak wygląda.
Co się dzieje w ciele
Tu wchodzę na swój teren.
Relacja z przełożonym ma trzy cechy, które czynią ją nietypowo obciążającą dla układu nerwowego:
Jest asymetryczna: druga strona ma władzę nad twoim bezpieczeństwem materialnym. To nie jest konflikt między równymi.
Jest nieunikniona: nie możesz przestać się z tą osobą kontaktować, tak jak możesz przestać kontaktować się z nieprzyjemnym sąsiadem. Musisz wchodzić w tę relację codziennie, świadomie, z zaangażowaniem.
Jest przewlekła: trwa miesiące i lata, nie minuty.
Te trzy cechy — asymetria, brak możliwości ucieczki, czas trwania — to dokładnie ten profil stresora, który w psychotraumatologii wiąże się z najpoważniejszymi konsekwencjami. Nie jednorazowy szok, ale długotrwałe napięcie w relacji, z której nie da się wyjść.
Dane to potwierdzają. W metaanalizie Nielsena i współpracowników (2015) średnio 57% osób doświadczających mobbingu w pracy raportowało nasilenie objawów stresu potraumatycznego powyżej progu klinicznego. Korelacja między nasileniem mobbingu a ogólnym wskaźnikiem objawów PTSD wyniosła 0,42.
Metaanaliza Verkuila i współpracowników (2015), obejmująca ponad 115 tysięcy osób, pokazała powiązania mobbingu z objawami depresji (r = 0,28), lęku (r = 0,34) i dolegliwości stresowych (r = 0,37).
I teraz rzecz, którą uważam za najważniejszą klinicznie. Ta sama metaanaliza wykazała zależność dwukierunkową: mobbing przewidywał pogorszenie zdrowia psychicznego w czasie (r = 0,21), ale wyjściowe problemy ze zdrowiem psychicznym przewidywały późniejsze doświadczanie mobbingu (r = 0,18).
To nie jest argument w stylu „sam się prosił”. To opis błędnego koła. Osoba osłabiona — przeciążona, w depresji, po traumie — staje się łatwiejszym celem. A stanie się celem osłabia jeszcze bardziej. Koło się domyka i zaczyna napędzać samo.
Dlatego pytanie „kto tu zaczął” jest w gabinecie zwykle bezużyteczne. Pytanie „w którym miejscu tego koła da się coś zrobić” — użyteczne.
Zastrzeżenie metodologiczne, którego nie chcę pominąć: literatura o „abusive supervision” jest krytykowana za to, że w ponad 90% badań opiera się na przekrojowych ankietach z jednego źródła, co bardzo utrudnia wnioskowanie o przyczynowości (Fischer i in., 2021). Metaanalizy pokazują korelacje umiarkowane — np. z objawami depresji na poziomie 0,24, z wyczerpaniem emocjonalnym 0,36 (Mackey i in., 2017). To realne zależności, nie determinizm.
Dlaczego niektórzy reagują silniej
Częste pytanie w gabinecie: „Dlaczego koleżanka to z niego spływa, a mnie rozkłada?”
Odpowiedź, którą widzę w praktyce klinicznej: środowisko pracy jest instytucją hierarchiczną, a hierarchia rezonuje z najstarszymi wzorcami relacyjnymi, jakie w sobie nosimy.
Osoba, która jako dziecko uczyła się przewidywać nastroje nieprzewidywalnego rodzica, ma w dorosłym życiu rozwinięty do perfekcji radar na nastrój przełożonego. Ten radar kiedyś ratował. Teraz kosztuje.
Osoba, która nauczyła się, że na akceptację trzeba zasłużyć, będzie zasługiwać u szefa — bez granic i bez końca.
Osoba, dla której krytyka rodzica oznaczała zagrożenie więzi, przy krytycznej uwadze menedżera nie odczuwa dyskomfortu zawodowego. Odczuwa zagrożenie egzystencjalne.
To nie nadwrażliwość. To sensowna adaptacja z przeszłości, uruchamiana w niewłaściwym kontekście. Pisałem o tym szerzej w tekstach o negatywnych doświadczeniach z dzieciństwa i o emocjach zapisanych w ciele.
Rozpoznanie tego wzorca nie zwalnia szefa z odpowiedzialności. Ale daje ci coś, czego szef ci nie da: możliwość pracy nad częścią, która należy do ciebie.
Polskie dane
Raport „Bezpieczeństwo Pracy w Polsce 2025. Mobbing, depresja, stres 2.0″ (SW Research dla Stowarzyszenia Koalicja Bezpieczni w Pracy; badanie 26.06–10.07.2025; N = 1019 pracowników metodą CAWI oraz N = 246 osób zarządzających metodą CATI):
- 15% pracowników przyznaje, że doświadczyło mobbingu w trakcie kariery zawodowej (14% w 2019 r.); kobiety częściej niż mężczyźni (16% vs 13%);
- 19% było świadkami takich zachowań;
- 37% menedżerów zostało poinformowanych przez pracowników o przypadkach mobbingu; 9% — wielokrotnie;
- 39% pracowników nie wie, czy w ich miejscu pracy obowiązuje procedura antymobbingowa;
- 10% woli szukać nowej pracy, niż walczyć o swoje prawa;
- i liczba, która mówi najwięcej: tylko 28% pracowników deklaruje, że przełożony rozmawiał z nimi o zagrożeniach psychospołecznych. W 2019 roku było to 37%.
Ten ostatni spadek jest dla mnie najbardziej wymowny. Nie rośnie liczba awantur. Spada liczba rozmów.
Kiedy nie możesz zmienić szefa
Pracuję głównie w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach. I muszę tu powiedzieć rzecz, która nie brzmi jak reklama tej metody: TSR nie służy do przekonywania cię, że twój szef jest w porządku. Jeśli ktoś używa „myślenia rozwiązaniowego”, żeby przenieść całą odpowiedzialność za toksyczną relację na słabszą stronę, to nie jest TSR.
To, do czego TSR służy, jest inne i bardzo konkretne: do odzyskania sprawczości w sytuacji, w której obiektywnie masz jej mało.
Bo taka jest prawda o tej relacji. Zwykle nie możesz zmienić szefa. Nie masz wpływu na jego historię, jego lęki, jego kompetencje. Masz wpływ na wąski pas rzeczywistości — i całe pytanie brzmi, jak szeroki on naprawdę jest.
Cztery pytania, które ode mnie usłyszysz podczas terapii:
Skalowanie — gdzie faktycznie jesteś?
Na skali od 0 do 10, gdzie 0 to najgorzej, jak może być w tej pracy, a 10 to stan, w którym mogłabym w niej zostać spokojnie — gdzie jesteś dzisiaj?
Ludzie zaskakująco rzadko odpowiadają „0″. Zwykle mówią 3 albo 4. A wtedy pojawia się drugie pytanie, ważniejsze:
Co sprawia, że jest 3, a nie 0?
To nie retoryczna sztuczka. Odpowiedzi na to pytanie to lista twoich zasobów — realnie działających, nie hipotetycznych. Dwie osoby w zespole, którym ufasz. Kompetencja, której nikt ci nie odbierze. Oszczędności na trzy miesiące. Fakt, że w domu ktoś rozumie.
Wyjątki — kiedy jest lżej?
Czy są dni, w których ta relacja mniej cię kosztuje? Co jest wtedy inne?
Prawie zawsze coś jest. Kiedy komunikacja idzie mailem, nie ustnie. Kiedy jest przy tym trzecia osoba. Kiedy przychodzisz z gotowym rozwiązaniem, nie z problemem. Kiedy nie jesteś niewyspany.
Wyjątki są cenne dlatego, że pokazują mechanizm. A mechanizm da się częściowo powtórzyć.
Pytanie o cud — po co właściwie walczysz?
Wyobraź sobie, że budzisz się jutro i sprawa jest rozwiązana. Nie wiesz jak. Po czym pierwszym byś to poznała?
Odpowiedzi bywają zaskakujące. Bardzo rzadko brzmią „szef zostałby zwolniony”. Znacznie częściej: „nie sprawdzałabym maila w niedzielę wieczorem”, „wiedziałabym, czego się spodziewać”, „przestałabym o tym mówić przy kolacji”.
To ważne, bo cel się przesuwa. Z „on ma się zmienić” — czyli z celu, na który nie masz wpływu — na coś, na co wpływ jednak masz.
Mały krok — co jest wykonalne w tym tygodniu?
Nie „rozmowa, która wszystko wyjaśni”. Jeden krok. Podsumowanie ustaleń mailem po każdym spotkaniu. Jedna rozmowa z HR — informacyjna, bez zgłoszenia. Zaktualizowane CV w szufladzie, nawet jeśli nie wysyłasz. Jedna godzina w tygodniu poza pracą, którą chronisz.
Zdanie, które w TSR jest fundamentem, brzmi: klient jest ekspertem od swojego życia. Nie wiem, czy powinnaś zostać, czy odejść. Ty to wiesz — tylko na razie nie masz warunków, żeby to usłyszeć, bo cały twój układ nerwowy zajęty jest przetrwaniem następnego poniedziałku.
Ćwiczenie: mapa wpływu na jednej kartce
Podziel kartkę na trzy kolumny.
Kolumna 1 — „Nie mam na to wpływu”
Wypisz wszystko, co dotyczy szefa i firmy jako systemu. Jego charakter. Decyzje zarządu. Kultura organizacji.
Kolumna 2 — „Mam wpływ częściowy”
Forma komunikacji. Co dokumentuję. Jak stawiam granice czasowe. Kogo w firmie mam po swojej stronie. Czy mam plan B.
Kolumna 3 — „Mam pełny wpływ”
Ile snu sobie zapewniam. Co robię z ciałem po pracy. Komu o tym mówię. Czy szukam pomocy.
Teraz jedno pytanie: ile czasu i energii z ostatniego tygodnia poszło na kolumnę pierwszą?
U większości osób, które to robią, odpowiedź brzmi: prawie wszystko. Analizowanie jego motywów. Wymyślanie, co powinien zrozumieć. Odtwarzanie rozmów w głowie o czwartej rano.
Kolumna pierwsza to jedyne miejsce, w którym pewna jest przegrana. Cała możliwa zmiana mieszka w kolumnach drugiej i trzeciej.
To ćwiczenie jest bliskim krewnym koła wpływu i troski, o którym pisałem wcześniej — tutaj zawężonego do jednej, konkretnej relacji.
Kiedy to już nie jest „trudny szef”
Trzeba to powiedzieć wyraźnie, bo język „trudnej relacji” potrafi maskować rzeczy poważne.
Sięgnij po profesjonalną pomoc — psychologiczną, prawną albo obie — jeśli rozpoznajesz u siebie:
- objawy potraumatyczne: powracające obrazy sytuacji z pracy, koszmary, nadmierna czujność, drętwienie emocjonalne, unikanie wszystkiego, co przypomina o pracy;
- objawy depresyjne utrzymujące się dłużej niż dwa tygodnie: brak energii, brak przyjemności, poczucie bezwartościowości;
- zaburzenia snu trwające miesiącami;
- objawy somatyczne bez wyjaśnienia medycznego: bóle, kołatania, dolegliwości żołądkowe pojawiające się w rytmie tygodnia pracy;
- myśli o zniknięciu, o tym, że nie chce ci się dalej — to sygnał, przy którym nie czeka się na poprawę sytuacji w pracy;
- działania powtarzalne i długotrwałe ukierunkowane na ciebie: uporczywa krytyka, izolowanie, poniżanie, odbieranie zadań, zadania poniżej kwalifikacji. Jeśli to trwa i się powtarza — rozmawiaj nie tylko z terapeutą, ale też z prawnikiem lub Państwową Inspekcją Pracy.
Jeżeli twoje ciało już płaci rachunki, to nie jest moment na dalsze „dawanie sobie rady”. To moment na pomoc.
Jeśli chcesz sprawdzić, na jakim etapie jesteś, może się przydać test wypalenia zawodowego, a szerszy kontekst systemowy opisałem w tekście „Wypalenie zawodowe w Polsce — dane mówią same za siebie”.
Jeżeli czytasz to jako szef
Trzy rzeczy z tych badań, które dotyczą ciebie bezpośrednio.
Pierwsza: Twój wpływ na to, czy ludzie odejdą, jest mniejszy, niż mówi popularne powiedzenie. Twój wpływ na to, w jakim stanie zdrowia będą, jest większy, niż przypuszczasz.
Druga: Jedyny obszar, w którym w badaniach Culture Amp bezpośredni przełożony przeważył nad całym zarządem, to poczucie, że ocena pracy jest sprawiedliwa. To twój obszar. Nikt cię z niego nie zastąpi.
Trzecia: Wróć do pięciu pozycji ze skali Whitehall II. Cztery z nich to nie kwestia charakteru, ale nawyku: dawać spójną informację, dawać wystarczającą informację, wysłuchać, docenić. To rzeczy do wyćwiczenia, nie cechy do posiadania.
I jeszcze jedno, z drugiej strony biurka: bycie szefem bywa samotne, a nierozpoznany stres osoby zarządzającej spływa w dół po strukturze. Pisałem o tym w tekście o samotności przedsiębiorcy. Wsparcie dla kadry zarządzającej to nie luksus. To profilaktyka dla całego zespołu.
Na koniec
Powiedzenie „przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa” jest niedokładne. Ludzie odchodzą głównie wtedy, gdy przestają widzieć przed sobą drogę.
Ale jest w tym zdaniu prawda, której dane nie podważają: relacja z przełożonym rzadko decyduje o tym, czy zostaniesz. Znacznie częściej decyduje o tym, w jakim stanie zostaniesz.
Ciało nie odróżnia „to tylko praca”. Ciśnienie rośnie w dni z niesprawiedliwym szefem. Sen nie wraca, dopóki nie wróci poczucie bezpieczeństwa.
Jeśli rozpoznajesz w tym tekście siebie, to nie znaczy, że jesteś zbyt wrażliwy. Znaczy, że twój układ nerwowy działa dokładnie tak, jak został zaprojektowany — reaguje na przewlekłe zagrożenie ze strony kogoś, kto ma nad tobą władzę.
I to jest dobra wiadomość. Bo skoro reaguje na środowisko, to zmiana środowiska — albo zmiana tego, co w środowisku od ciebie zależy — naprawdę coś zmienia.
Umów się na konsultację — pierwsze spotkanie to rozmowa, nie zobowiązanie.