Firmy mierzą nieobecność, bo zostaje po niej ślad w systemie. Nie mierzą obecności bez zdolności do pracy, bo ta nie zostawia śladu żadnego. A to właśnie ona odpowiadała za 47% kosztu złego zdrowia psychicznego u brytyjskich pracodawców: 23,8 z 51 miliardów funtów rocznie, wobec 7,3 miliarda przypadających na absencję (Deloitte, maj 2024).
Według bazy PubMed przegląd systematyczny badań podłużnych pokazał coś jeszcze ważniejszego dla planowania: z 453 przejrzanych prac dwanaście spełniło kryteria włączenia, a w większości z nich prezenteizm na początku obserwacji był czynnikiem ryzyka późniejszej absencji chorobowej i gorszej samooceny zdrowia (Skagen i Collins, „Social Science & Medicine” 2016, DOI).
To znaczy, że prezenteizm nie jest tylko kosztem bieżącym. Jest wskaźnikiem wyprzedzającym absencję, która pojawi się za kilka miesięcy. To piąty tekst serii „Zdrowie psychiczne jako strategia HR”; tekst o liczeniu kosztów pokazuje, gdzie ta pozycja siedzi w rachunku.
„On nigdy nie bierze zwolnień”
Przykład jest złożeniem kilku sytuacji z praktyki doradczej, bez szczegółów pozwalających rozpoznać osobę czy firmę.
Kierownik zespołu IT chwali się na przeglądzie kwartalnym: „U nas absencja praktycznie zerowa, w zeszłym roku jedno zwolnienie na cały dział”. To samo spotkanie, slajd dalej: liczba błędów produkcyjnych wzrosła o jedną trzecią, dwa projekty przesunięte, a rotacja w dziale skoćczyła rok na 19%.
Te dwa slajdy są ze sobą powiązane. Zerowa absencja w zespole pod presją rzadko oznacza zdrowie. Częściej oznacza, że ludzie nie mają jak nie przyjść, bo nie ma zastępstwa, a kolejka zadań i tak na nich poczeka.
Dlaczego ludzie przychodzą mimo wszystko
Prezenteizm bardzo rzadko wynika z pracowitości. Zwykle wynika z tego, że nieobecność jest droga, a firma sama ustawiła tę cenę.
| Co to napędza | Jak brzmi w firmie | Co zmienia pracodawca |
|---|---|---|
| Brak zastępstwa | „nikt za mnie tego nie zrobi, tylko się nazbiera” | opisane zastępstwa w kluczowych rolach, nie tylko na urlopy |
| Niepewność zatrudnienia | „teraz są zwolnienia, nie będę się wychylał” | jasna komunikacja o sytuacji firmy, bez domysłów |
| Lojalność wobec zespołu | „jeśli mnie nie będzie, dowalą to koleżance” | bufor w planowaniu obciążenia, nie 100% wykorzystania |
| Premiowanie obecności | „u nas się patrzy na to, kto bierze L4” | usunięcie wskaźników i premii za niskie zwolnienia |
Ostatni wiersz jest najbardziej kosztowny i najczęściej wprowadzany w dobrej wierze. Firma, która nagradza niską absencję, nie kupuje zdrowia. Kupuje przesunięcie kosztu z pozycji widocznej do pozycji niewidocznej, zwykle z narzutem.
Jak to zmierzyć bez dużego badania
Nie trzeba kupować narzędzia. Wystarczą trzy źródła, z których dwa już są w firmie.
- Jedno pytanie w ankiecie. „Ile razy w ostatnich 12 miesiącach przyszedłeś do pracy mimo tego, że stan zdrowia uzasadniał zwolnienie?”. Tak zadane pytanie stosuje się w badaniach nad prezenteizmem i wystarcza, żeby porównać działy między sobą.
- Rozkład absencji, nie średnia. Średnia 2 dni na osobę może oznaczać, że wszyscy brali po dwa dni, albo że 90% nie brało nic, a kilka osób było na długim zwolnieniu. To są dwie zupełnie różne firmy.
- Wskaźniki jakościowe. Liczba poprawek, reklamacji, przekroczonych terminów w zestawieniu z obciążeniem zespołu. Spadek jakości przy pełnej obecności to klasyczny obraz prezenteizmu.
Najwięcej mówi zestawienie tych trzech rzeczy w podziale na zespoły. Różnice między działami w tej samej firmie, przy tych samych warunkach płacowych, wskazują zwykle na sposób zarządzania, a nie na branżę.
Czego te dane nie rozstrzygają
Autorzy przeglądu z 2016 roku wprost piszą, że w kwestii wpływu prezenteizmu na zdrowie fizyczne i psychiczne nie osiągnięto jeszcze zgody. Powodem jest różnorodność definicji, różne okresy, których dotyczą pytania, różne narzędzia i różne metody statystyczne. Spójny jest głównie związek z późniejszą absencją i z gorszą samooceną zdrowia.
Druga ostrożność dotyczy wyceny. Szacunki spadku wydajności są w większości samoopisowe, a ludzie słabo oceniają własną produktywność. Dlatego w modelu kosztu proponuję przyjmować wartości ostrożne i pokazywać zakres, a nie jedną kwotę.
Trzecia rzecz: prezenteizm nie zawsze jest szkodliwy. Krótki okres pracy w ograniczonym zakresie bywa częścią zdrowienia i wpisuje się w plan powrotu do pracy. Różnica polega na tym, czy ktoś pracuje w dostosowanych warunkach z ustalonym terminem przeglądu, czy po prostu ciągnie pełny etat mimo objawów.
Trzy pytania dla zespołu kierowniczego
W podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach nie zaczyna się od pytania, czemu ludzie przychodzą chorzy. Zaczyna się od warunków, w których nie przychodzą.
- Skala. „Na skali od 0 do 10, na ile u nas można nie przyjść do pracy bez konsekwencji dla siebie i dla zespołu?”. Różnica między odpowiedzią zarządu a odpowiedzią zespołu bywa tu najciekawszym wynikiem całego ćwiczenia.
- Wyjątki. „Który zespół radzi sobie z nieobecnościami bez paniki? Jak to u nich działa?”. Zwykle chodzi o opisane zastępstwa i realistyczne planowanie obciążenia, a nie o większą obsadę.
- Mały krok. „Którą jedną rzecz usuniemy w tym kwartale, żeby nieobecność była tańsza dla pracownika?”. Czasem to premia frekwencyjna. Czasem zdanie, które mówi się na odprawie.
Do tego warto przeczytać tekst o tym, co pęka najpierw: regeneracja czy wydajność. Kolejność objawów tłumaczy, dlaczego prezenteizm jest widoczny w danych później niż w ludziach.
Jeśli chcesz zobaczyć to u siebie
W godzinnej diagnozie dla firm zestawiam trzy wskaźniki: rozkład absencji, rotację w podziale na zespoły i jedno pytanie o prezenteizm. Efektem jest lista działów, w których koszt jest dziś niewidoczny, oraz jedna zmiana do wprowadzenia w pierwszej kolejności.
Szczegóły w części Dla biznesu, termin przez stronę kontaktu.