Najwięcej powrotów do pracy psuje się nie w dniu wyjścia na zwolnienie, tylko w pierwszym tygodniu po powrocie. Firma czekała osiem tygodni, więc pierwszego dnia oddaje wszystko naraz: zaległe projekty, kalendarz pełen spotkań i zdanie „dobrze, że jesteś, mieliśmy tu mały dramat”.
Według bazy PubMed przegląd Cochrane obejmujący 45 badań i 12 109 uczestników pokazał coś, co warto zapamiętać przed zaprojektowaniem takiego powrotu. Połączenie działań po stronie pracy z leczeniem prawdopodobnie skraca absencję w pierwszym roku (SMD = −0,25; 95% CI od −0,38 do −0,12), co autorzy przeliczają na około 25 dni mniej w skali roku. Natomiast samo działanie po stronie pracy, bez części klinicznej, może absencję wydłużyć (SMD = 0,39; 95% CI od 0,04 do 0,74), choć pewność tego wyniku oceniono jako niską (Nieuwenhuijsen i wsp., 2020, DOI).
Wniosek dla pracodawcy jest dość niewygodny: dobrze zaprojektowany powrót pomaga wtedy, gdy nie udaje, że zastępuje leczenie. To czwarty tekst serii „Zdrowie psychiczne jako strategia HR”.
„Wróciła i po dwóch tygodniach znowu jej nie ma”
Przykład jest złożeniem kilku sytuacji z praktyki doradczej, bez szczegółów pozwalających rozpoznać osobę czy firmę.
Specjalistka z działu rozliczeń wraca po dziewięciu tygodniach nieobecności. Przez cały ten czas nikt z firmy się nie odezwał, bo „nie chcieliśmy przeszkadzać”. Pierwszego dnia dostaje skrzynkę z 1400 wiadomościami i dwa zamknięcia miesiąca do nadrobienia. Przełożony mówi, żeby „weszła spokojnie”, ale terminy są te same co zawsze.
Po jedenastu dniach idzie na kolejne zwolnienie, tym razem dłuższe. Firma wyciąga wniosek, że „jeszcze nie była gotowa”. Bardziej prawdopodobne jest co innego: powrót nie miał planu, miał datę.
Cztery elementy planu powrotu
Plan powrotu to nie dokument na dwadzieścia stron. To cztery ustalenia, które mieszczą się na jednej kartce i powstają przed pierwszym dniem.
| Element | Na czym polega | Częsty błąd |
|---|---|---|
| Kontakt w trakcie nieobecności | jeden ustalony sposób i częstotliwość kontaktu, uzgodnione z pracownikiem | cisza przez dziewięć tygodni albo telefon z pytaniem o termin powrotu |
| Rozmowa przed powrotem | 15–30 minut, o warunkach pracy, nie o zdrowiu; ustalenie pierwszego tygodnia | rozmowa dopiero pierwszego dnia, kiedy nic już nie da się zmienić |
| Dostosowanie na start | zdjęcie jednego obszaru, mniej spotkań, wydłużone terminy na 4–6 tygodni | pełne obciążenie od poniedziałku albo dostosowanie bezterminowe |
| Dwa przeglądy | krótka rozmowa po 2 tygodniach i po 6 tygodniach: co działa, co zmienić | brak przeglądu, więc ulgi zostają na zawsze albo znikają z dnia na dzień |
Osobno jest kwestia formalna. Jeśli nieobecność z powodu choroby trwała dłużej niż 30 dni, pracownik przed dopuszczeniem do pracy przechodzi badania kontrolne (art. 229 § 2 Kodeksu pracy). Orzeczenie lekarza medycyny pracy mówi o zdolności do pracy na konkretnym stanowisku i może zawierać zalecenia. Nie zawiera rozpoznania i nie jest do tego przeznaczone.
Rozmowa przed powrotem: o czym rozmawiać
Ta rozmowa ma jeden cel: ustalić, jak będzie wyglądać praca w pierwszych tygodniach. Nie dotyczy zdrowia, bo pracodawca nie jest stroną w leczeniu.
- Od czego zaczniemy w poniedziałek? Konkretne zadanie, najlepiej takie, które kończy się w ciągu dnia i daje poczucie domknięcia.
- Co zdejmujemy na najbliższe sześć tygodni? Jeden obszar, nie „wszystko, co trudne”. Z terminem, kiedy do niego wracamy.
- Kto i co wie w zespole? Decyduje pracownik. Domyślnie: zespół wie, że ktoś wraca po nieobecności, i tyle.
- Jak się umówimy, że coś nie działa? Umówiony sposób zgłoszenia jest ważniejszy niż deklaracja „mów śmiało”.
Struktura tej rozmowy jest bardzo zbliżona do tej, którą opisałem w tekście o roli menedżera jako pierwszej linii. Różnica jest taka, że tutaj z góry wiadomo, że coś się działo, więc nie trzeba zaczynać od zauważania faktu.
Poufność: gdzie przebiega linia
Informacja o stanie zdrowia należy do szczególnych kategorii danych osobowych. W praktyce oznacza to trzy rzeczy.
Pracodawca dowiaduje się z zaświadczenia, że pracownik był niezdolny do pracy, i z orzeczenia lekarskiego, że jest zdolny do pracy na danym stanowisku. Nic więcej nie jest mu potrzebne do decyzji kadrowej.
Jeśli pracownik sam opowie o swojej sytuacji, ta informacja nie staje się przez to informacją firmową. Nie trafia do akt, nie krąży „dla kontekstu” i nie jest przekazywana kolejnym przełożonym.
Dostosowanie obowiązków da się zaprojektować bez znajomości rozpoznania. Wystarczy wiedzieć, czy w pierwszych tygodniach trudniejsza jest koncentracja, kontakt z klientem, praca pod presją czasu czy liczba bodźców w otoczeniu. To pytania o pracę, nie o zdrowie.
Czego te badania nie mówią
Przegląd Cochrane pokazuje efekt krótkoterminowy, a nie trwały. Po roku i dłużej liczba osób pozostających poza pracą nie różniła się istotnie między grupami (RR = 0,96; 95% CI od 0,85 do 1,09, pewność dowodów wysoka). Dobry plan powrotu skraca nieobecność, ale nie przesądza o tym, czy ktoś zostanie w tej pracy za dwa lata. O tym decydują warunki, do których wraca.
Dane dotyczą głównie depresji, a nie całego spektrum sytuacji, w których ktoś jest na długim zwolnieniu. Część wyników ma niską albo bardzo niską pewność dowodów, a autorzy wskazują na ryzyko błędu detekcji i utraty uczestników w większości włączonych badań.
I rzecz najważniejsza: wynik mówiący, że sama interwencja po stronie pracy może wydłużyć absencję, opiera się na dwóch badaniach o niskiej pewności dowodów. To nie jest argument przeciwko planom powrotu. To argument przeciwko traktowaniu ich jako substytutu leczenia.
Trzy pytania na rozmowę przed powrotem
W podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach nie pyta się, co jest złamane. Pyta się o to, co ma działać, i o pierwszy znak, że działa.
- Preferowana przyszłość. „Załóżmy, że za sześć tygodni ten powrót oceniamy jako udany. Po czym to poznamy?”. Odpowiedź daje kryteria, których nie trzeba potem wymyślać.
- Skala. „Na skali od 0 do 10, na ile czujesz się przygotowana na pierwszy tydzień w takim kształcie, jaki właśnie ustaliliśmy?”. Jeśli pada 3, plan jest na razie życzeniem.
- Mały krok. „Co w tym planie musiałoby się zmienić, żeby było 5?”. To zwykle jedna konkretna rzecz i zwykle da się ją zrobić.
Warto zestawić to z tekstem o sprawiedliwości organizacyjnej: sposób, w jaki firma podejmuje i tłumaczy decyzje, waży najwięcej właśnie wtedy, gdy sytuacja jest trudna.
Jeśli chcesz mieć to opisane u siebie
Pomagam firmom przygotować jednostronicowy standard powrotu do pracy: kto się kontaktuje i kiedy, o co pyta rozmowa przed powrotem, jakie dostosowania są możliwe w waszych realiach i jak wyglądają dwa przeglądy. Plus krótkie przygotowanie menedżerów, którzy będą to prowadzić.
Szczegóły w części Dla biznesu, termin przez stronę kontaktu.