Opis przypadku jest kompozycją kilku historii z gabinetu. Imię i szczegóły zostały zmienione.
Anna pracuje w dziale finansowym od jedenastu lat. W marcu dostała maila: jej zespół zostaje połączony z drugim, zmienia się przełożona, zakres obowiązków „zostanie doprecyzowany”. Nie straciła pracy. Pensja się nie zmieniła. Obiektywnie nic złego się nie stało.
Przyszła na sesję po trzech tygodniach, bo przestała spać. – Wiem, że powinnam się cieszyć, że zostałam – powiedziała. – Ale czuję się jak mebel, który ktoś przestawił do innego pokoju. Nikt mnie nie zapytał. Nikt nie powiedział dlaczego.
To zdanie „nikt nie powiedział dlaczego” jest dokładnie tym, czym od pięćdziesięciu lat zajmuje się psychologia sprawiedliwości w organizacjach. I tym, co najczęściej umyka, gdy próbujemy zrozumieć, czemu decyzja, która „niczego nie zabrała”, potrafi zabrać sen.
Skąd ten temat: książka o biznesie, która wskazała psychologię
Punktem wyjścia jest „Strategia błękitnego oceanu” W. Chana Kima i Renée Mauborgne, jedna z najczęściej czytanych książek o strategii firm. Większość z niej dotyczy rynków i konkurencji. Jeden rozdział dotyczy jednak ludzi, i to on jest najciekawszy z perspektywy gabinetu.
Autorzy opisują to, co nazywają uczciwym procesem. Składają go z trzech elementów:
- zaangażowanie: osoby, których decyzja dotyczy, mogą wnieść swoje zdanie i zakwestionować założenia;
- wyjaśnienie: każdy rozumie, dlaczego decyzja zapadła tak, a nie inaczej, także wtedy, gdy jego zdanie zostało odrzucone;
- jasne oczekiwania: po decyzji wiadomo, według jakich zasad będzie się ocenianym.
Kim i Mauborgne nie wymyślili tego od zera. Sami odsyłają do badań Johna Thibauta i Laurensa Walkera z lat 70., od których zaczęła się psychologia sprawiedliwości proceduralnej. Z nich też wyprowadzają najmocniejszą tezę rozdziału: że ludzie przywiązują większą wagę do uczciwości procesu niż do samego wyniku.
Ta teza w tej postaci jest za szeroka. Ale to, co z niej zostaje po zderzeniu z danymi, jest bardziej użyteczne niż oryginał.
Co pokazały badania: proces waży najwięcej wtedy, gdy wynik jest zły
Najważniejszą poprawkę wprowadzili Joel Brockner i Batia Wiesenfeld. Przejrzeli wyniki z 45 niezależnych prób i znaleźli nie tyle przewagę procesu nad wynikiem, ile ich wzajemne oddziaływanie. Uczciwość procedury najsilniej wiązała się z reakcją ludzi wtedy, gdy wynik był dla nich niekorzystny. I odwrotnie: wynik ważył najwięcej wtedy, gdy procedura była nieuczciwa.
W praktyce oznacza to coś prostego. Kiedy dostajesz podwyżkę, mało kogo obchodzi, jak zapadła ta decyzja. Kiedy tracisz stanowisko, zespół albo wpływ na własną pracę, sposób podjęcia decyzji zaczyna decydować o tym, czy da się z nią żyć.
Anna nie straciła pensji, ale straciła coś, co w badaniach też liczy się jako niekorzystny wynik: znany zespół, przewidywalność i poczucie, że jej jedenaście lat ma jakiekolwiek znaczenie. Dokładnie w takiej sytuacji brak wyjaśnienia działa najmocniej.
Wyjaśnienie zmienia zachowanie, nie tylko nastrój
Jerald Greenberg badał zakłady produkcyjne, w których na pewien czas obniżono pensje o 15%. W grupach, którym obniżono wynagrodzenie, wyraźnie wzrosła liczba kradzieży w porównaniu z okresem przed obniżką i po niej oraz z grupami bez obniżki. Tam jednak, gdzie podstawy cięć zostały pracownikom dokładnie i taktownie wyjaśnione, poczucie krzywdy było mniejsze i kradzieży było mniej.
Ta sama obniżka, ta sama strata. Inny sposób powiedzenia o niej.
Niesprawiedliwość w pracy wiąże się ze zdrowiem
Fińskie badanie Marka Elovainio, Miki Kivimäkiego i Jussiego Vahtery objęło ponad cztery tysiące pracowników szpitali. Osoby oceniające sprawiedliwość w swojej organizacji jako niską miały od 1,7 do 2,4 razy większe szanse na złą samoocenę zdrowia i na drobne zaburzenia psychiczne niż osoby oceniające ją wysoko. Częściej też brały zwolnienia lekarskie. Związki utrzymały się po uwzględnieniu obciążenia pracą, kontroli nad pracą i wsparcia społecznego.
W brytyjskim badaniu Whitehall II śledzono 6442 mężczyzn zatrudnionych w administracji państwowej przez średnio 8,7 roku. Ci, którzy doświadczali w pracy wysokiego poziomu sprawiedliwości, mieli o około jedną trzecią mniejsze ryzyko choroby wieńcowej niż pozostali. Wynik nie zmienił się istotnie po uwzględnieniu cholesterolu, nadciśnienia, palenia czy aktywności fizycznej.
Przegląd jedenastu badań prospektywnych, czyli takich, które mierzą poczucie sprawiedliwości wcześniej, a zdrowie psychiczne później, potwierdził związek dla sprawiedliwości proceduralnej i relacyjnej. Metaanaliza Robbinsa, Forda i Tetrick z 2012 roku doszła do podobnego wniosku dla zdrowia fizycznego i psychicznego łącznie.
Da się to zmienić, i to szybciej, niż się wydaje
Najbardziej obrazowe jest drugie badanie Greenberga. Objęło 467 pielęgniarek z czterech szpitali. W dwóch z nich zmiana zasad wynagradzania obniżyła pensje. W jednym szpitalu z każdej pary przełożone pielęgniarek przeszły szkolenie z uczciwego, pełnego szacunku traktowania podwładnych. Obniżka pensji wiązała się z nasiloną bezsennością. Tam jednak, gdzie przełożone przeszły szkolenie, bezsenność była wyraźnie mniejsza, zarówno zaraz po nim, jak i pół roku później.
Pensji nikt nie przywrócił. Zmienił się sposób rozmowy o niej.
Czego z tych liczb nie wolno wyciągać
Większość danych opiera się na samoopisie. Poczucie niesprawiedliwości mierzy się pytając ludzi, jak oceniają swoją organizację. Osoba w obniżonym nastroju może oceniać wszystko surowiej, więc część związku może biec w odwrotną stronę: nie niesprawiedliwość obniża nastrój, tylko obniżony nastrój każe widzieć więcej niesprawiedliwości. Badania prospektywne tę wątpliwość zmniejszają, ale jej nie usuwają.
Whitehall II to wyłącznie mężczyźni z brytyjskiej administracji. Wynik jest mocny, ale nie wiadomo, jak dokładnie przenosi się na kobiety, małe firmy czy pracę na własny rachunek.
Badanie z pielęgniarkami ma cztery szpitale. Każdy wariant to jedna placówka. Szpitale mogły różnić się czymś jeszcze poza szkoleniem. To bardzo obrazowy wynik, ale nie dowód na skuteczność każdego szkolenia dla menedżerów.
Książka Kima i Mauborgne to nie badanie naukowe w ścisłym sensie. Autorzy piszą o „swoich badaniach”, ale materiał to głównie studia przypadków firm, które odniosły sukces, wybranych z perspektywy czasu. Taki dobór łatwo pokazuje, co było u zwycięzców, i nie pokazuje, ile firm robiło to samo i przegrało. Dlatego w tym tekście opieram się na książce tylko jako na punkcie wyjścia.
Uczciwy proces nie sprawia, że zła decyzja staje się dobra. Da się też go udawać: zebrać opinie, których nikt nie zamierza czytać, i nazwać to konsultacjami. Ludzie zwykle to wyczuwają, a pozorne pytanie o zdanie potrafi rozczarować bardziej niż brak pytania.
Kiedy to już nie jest kwestia sposobu komunikacji
Brak wyjaśnienia przy reorganizacji to co innego niż uporczywe poniżanie, wykluczanie czy celowe odbieranie zadań konkretnej osobie. Jeśli to drugie trwa miesiącami, warto przeczytać tekst o tym, jak działa mobbing i gdzie przebiega jego próg prawny. Warto też pamiętać, że relacja z bezpośrednim przełożonym ma osobny, dobrze opisany wpływ na zdrowie, o czym piszę w tekście „Przychodzą do firmy, odchodzą od szefa”.
Sygnałem, żeby nie czekać, jest bezsenność utrzymująca się dłużej niż kilka tygodni, utrata radości z rzeczy niezwiązanych z pracą, myśli o tym, że „nie ma sensu” albo że wszystkim byłoby lepiej bez ciebie. Wtedy nie chodzi już o to, jak firma przeprowadziła zmianę, tylko o to, jak się masz. Jeśli pojawiają się myśli samobójcze, zadzwoń pod bezpłatny, całodobowy numer 116 123 (Kryzysowy Telefon Zaufania dla dorosłych) albo 800 70 22 22 (Centrum Wsparcia dla Osób Dorosłych w Kryzysie Psychicznym). W sytuacji bezpośredniego zagrożenia dzwoń pod 112.
Kompas TSR: co możesz zrobić, gdy decyzja cię ominęła
W terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach nie zaczynamy od pytania, kto zawinił. Zaczynamy od tego, co już działa i co jest w twoim zasięgu. Przy niesprawiedliwości w pracy to rozróżnienie jest wyjątkowo ważne, bo łatwo utknąć w analizie decyzji, na którą nie masz wpływu. Szerzej piszę o tym w tekście o tym, kiedy zmiana perspektywy pomaga, a kiedy szkodzi.
1. Oddziel wynik od sposobu. Zadaj sobie dwa osobne pytania. Na ile, w skali od 0 do 10, przeszkadza mi sama decyzja? Na ile przeszkadza mi to, jak została podjęta? U Anny było to 3 i 9. Taka różnica mówi, że najwięcej da się zrobić nie wokół decyzji, tylko wokół braku wyjaśnienia.
2. Nazwij, którego z trzech elementów zabrakło. Czy nikt cię nie zapytał? Czy nikt nie powiedział dlaczego? Czy nie wiesz, po czym poznasz, że robisz nową pracę dobrze? Każdy z tych braków wymaga innego ruchu.
3. Poproś o to, czego brakuje, konkretnym pytaniem. Wyjaśnienia i jasnych oczekiwań można się dopominać, nawet jeśli na samą decyzję nie masz wpływu. Na przykład: „Chciałabym zrozumieć, co przesądziło o połączeniu zespołów” albo „Po czym za trzy miesiące poznamy, że ta zmiana się udała i że ja dobrze robię swoją część?”. Nie chodzi o podważanie decyzji, tylko o odzyskanie informacji, bez której trudno się w niej odnaleźć.
4. Poszukaj wyjątku. Czy była w tej firmie sytuacja, w której ktoś potraktował cię uczciwie przy trudnej zmianie? Co wtedy zrobił inaczej? Kto to był? Wyjątki pokazują, że w organizacji są osoby, z którymi da się rozmawiać, i podpowiadają, do kogo iść najpierw.
5. Ustal, po czym poznasz poprawę. Nie „po tym, że zmienią decyzję”, bo to poza twoim wpływem. Raczej: „po tym, że zasypiam w ciągu pół godziny”, „po tym, że w weekend nie piszę w głowie maili do dyrektora”, „po tym, że wiem, za co jestem oceniana”. To są cele, które zależą od ciebie.
6. Jeśli to ty ogłaszasz zmianę. Czytają to także menedżerowie. Z badań wynika jedna praktyczna rzecz: najwięcej kosztuje brak wyjaśnienia właśnie przy decyzjach niekorzystnych dla ludzi. Nie musisz mieć zgody wszystkich. Wystarczy, że ludzie usłyszą od ciebie, a nie z maila, co się zmienia, dlaczego i po czym ocenisz ich pracę w nowym układzie.
Jeden mały krok
Napisz na kartce jedno zdanie: „Najbardziej brakuje mi…” i dokończ je jednym z trzech słów: głosu, wyjaśnienia albo jasności. Potem zapisz pytanie, które mogłoby ten brak choć trochę zmniejszyć, i nazwisko osoby, której możesz je zadać w tym tygodniu. Nie musisz go jeszcze zadawać. Wystarczy, że będzie gotowe.
Anna zadała swoje pytanie po dwóch tygodniach. Decyzja się nie zmieniła. Dowiedziała się jednak, że połączenie zespołów było warunkiem utrzymania całego działu, a jej nowa przełożona sama prosiła o kogoś z jej doświadczeniem. – Nadal mi się to nie podoba – powiedziała na kolejnej sesji. – Ale przestałam się czuć jak mebel.
Gdy zmiana w pracy odbiera sen
Jeśli od tygodni wracasz myślami do decyzji, na którą nie masz wpływu, a złość albo poczucie bycia pominiętym zaczynają przenosić się na dom i sen, warto o tym porozmawiać. Na sesjach online pracuję w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach: szukamy tego, co już działa, i małych kroków, które są w twoim zasięgu, zamiast rozbierać na części decyzję, której nie zmienisz.
Umów konsultację online. Pierwsza rozmowa pomoże ustalić, czy to dobry moment na terapię i czego potrzebujesz najbardziej.
Źródła
- Brockner, J., Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120(2), 189–208. doi:10.1037/0033-2909.120.2.189
- Elovainio, M., Kivimäki, M., Vahtera, J. (2002). Organizational justice: Evidence of a new psychosocial predictor of health. American Journal of Public Health, 92(1), 105–108. doi:10.2105/AJPH.92.1.105
- Greenberg, J. (1990). Employee theft as a reaction to underpayment inequity: The hidden cost of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75(5), 561–568. doi:10.1037/0021-9010.75.5.561
- Greenberg, J. (2006). Losing sleep over organizational injustice: Attenuating insomniac reactions to underpayment inequity with supervisory training in interactional justice. Journal of Applied Psychology, 91(1), 58–69. doi:10.1037/0021-9010.91.1.58
- Kim, W. C., Mauborgne, R. Strategia błękitnego oceanu. Wydanie rozszerzone. MT Biznes (oryg. Harvard Business School 2015). Rozdział 8.
- Kivimäki, M., Ferrie, J. E., Brunner, E., Head, J., i wsp. (2005). Justice at work and reduced risk of coronary heart disease among employees: The Whitehall II Study. Archives of Internal Medicine, 165(19), 2245–2251. doi:10.1001/archinte.165.19.2245
- Ndjaboué, R., Brisson, C., Vézina, M. (2012). Organisational justice and mental health: A systematic review of prospective studies. Occupational and Environmental Medicine, 69(10), 694–700. doi:10.1136/oemed-2011-100595
- Robbins, J. M., Ford, M. T., Tetrick, L. E. (2012). Perceived unfairness and employee health: A meta-analytic integration. Journal of Applied Psychology, 97(2), 235–272. doi:10.1037/a0025408