Opisana niżej sytuacja jest złożona z kilku historii i zmieniona tak, żeby nie dało się rozpoznać żadnej osoby.
Dyrektorka działu w firmie usługowej przez dwa lata stawiała za wzór jednego specjalistę. Odpisywał na maile o 23, był na każdym spotkaniu, nigdy nie brał całego urlopu. Kiedy odszedł na długie zwolnienie, a potem z firmy, zespół przejrzał jego projekty. Okazało się, że najlepsze wyniki w dziale miała koleżanka, która od lat wychodziła o 16 i o której na zebraniach mówiło się rzadko. „Nagradzaliśmy to, co było widać” – podsumowała dyrektorka.
Ta historia jest typowa dla zjawiska, które publicystyka nazywa toksyczną produktywnością, a badania organizacyjne kulturą długich godzin albo wzorcem idealnego pracownika. Dla firmy nie jest ono sprawą charakteru pojedynczych osób. Jest sprawą tego, co organizacja mierzy i nagradza.
Zajętość jako symbol statusu
Silvia Bellezza, Neeru Paharia i Anat Keinan pokazali w serii badań, że ludzie przypisują wyższy status osobom, które są zapracowane i nie mają czasu wolnego (Bellezza i wsp., 2017). Brak czasu jest odczytywany jako sygnał kompetencji, ambicji i tego, że ktoś jest poszukiwany na rynku pracy. W porównaniach między krajami ten efekt był wyraźny w USA, a słabszy lub odwrotny we Włoszech. To norma kulturowa, a nie prawo natury, więc da się ją w firmie zmieniać.
Problem polega na tym, że tak samo działa to w ocenach okresowych. Przełożony, który nie ma dobrej miary efektów, sięga po to, co widać: kto jest dostępny, kto odpisuje wieczorem, kto zostaje po godzinach.
Firma nie odróżnia pracy od wyglądu pracy
Erin Reid badała amerykańskie biura globalnej firmy doradztwa strategicznego, w której oczekiwano pełnej dyspozycyjności i tygodni sięgających 80 godzin (Reid, 2015). Przeprowadziła 115 wywiadów i miała dostęp do ocen okresowych oraz danych o odejściach. Część konsultantów naprawdę tak pracowała. Część pracowała znacznie mniej, ale po cichu: wybierała lokalnych klientów, żeby ograniczyć podróże, i nie mówiła o tym przełożonym. Trzecia grupa otwarcie prosiła o ograniczenie godzin.
Wyniki są dla każdego działu HR niewygodne. Osoby, które pracowały mniej, ale ukrywały to, dostawały oceny i awanse podobne do tych, które naprawdę pracowały po 80 godzin. Przełożeni nie potrafili ich odróżnić. Osoby, które mówiły o swoich potrzebach otwarcie, były oceniane gorzej. Organizacja nagradzała więc nie długie godziny, tylko umiejętne sprawianie wrażenia długich godzin, a karała szczerość.
Czy długie godziny w ogóle się opłacają
Najczęściej przywoływane dane pochodzą z historii. John Pencavel przeanalizował zapisy produkcji brytyjskich robotnic w fabrykach amunicji z czasów pierwszej wojny światowej (Pencavel, 2015). Do pewnego progu produkcja rosła proporcjonalnie do liczby godzin. Powyżej progu rosła coraz wolniej. W wersji roboczej tej analizy tydzień 70-godzinny dawał niewiele więcej niż 56-godzinny, a odebranie ludziom dnia wolnego w tygodniu kosztowało około jednej dziesiątej produkcji.
We współczesnych danych o pracy umysłowej obraz jest podobny. W metaanalizie badań nad pracoholizmem przymus pracy wiązał się z wypaleniem, stresem, konfliktem między pracą a domem i gorszym zdrowiem, ale nie wiązał się z lepszymi wynikami w pracy (Clark i wsp., 2016). Firma, która nagradza nadgodziny, płaci więc za nie zdrowiem pracowników, a wyniku z tego nie dostaje.
Koszt jest też odroczony. Prezenteizm, rotacja i długie zwolnienia pojawiają się miesiące po tym, jak kultura długich godzin zaczęła działać. O tym, jak policzyć je w swojej organizacji, piszę w tekstach o kosztach wypalenia i o prezenteizmie.
Czego te dane nie mówią
Badanie Reid dotyczy jednej firmy doradczej i opiera się na wywiadach. Pokazuje mechanizm, ale nie mówi, jak często występuje w polskich organizacjach. Dane Pencavela pochodzą z ciężkiej pracy fizycznej sprzed stu lat i nie przenoszą się wprost na pracę przy komputerze. Badania Bellezzy mierzą to, jak ludzie oceniają innych, a nie to, jak działają zespoły.
Z tych danych nie wynika też, że każdy krótszy tydzień automatycznie podnosi wyniki. Wynika z nich coś węższego i bardziej praktycznego: liczba godzin i widoczna dostępność to słaba miara wkładu, a organizacja, która nagradza właśnie je, uczy ludzi grać, zamiast pracować.
Trzy pytania dla zarządu i menedżerów
Skala. Od 0 do 10: na ile oceny w waszej firmie opierają się na efektach, a na ile na obecności i dostępności? Co sprawia, że to nie jest o jeden punkt mniej?
Wyjątki. Czy macie zespół albo projekt, w którym ktoś pracował w rozsądnych godzinach, dowoził wyniki i został za to doceniony? Co tam było inaczej: jasno określony cel, inny przełożony, inny sposób raportowania?
Mały krok. Przed najbliższymi ocenami okresowymi dopiszcie do formularza jedno pytanie: jaki był efekt pracy tej osoby w ostatnim kwartale, opisany bez odwołania do godzin i dostępności. Jeśli na to pytanie trudno odpowiedzieć, to jest najważniejsza informacja z całego procesu. Drugi krok jest po stronie liderów: to, o której godzinie wysyłają wiadomości, zespół czyta jako normę szybciej niż jakąkolwiek politykę.
Jeśli temat dotyczy także samych liderów, przeczytaj tekst o wypaleniu menedżera. Kultura długich godzin zwykle zaczyna się od góry i tam najdłużej jest niewidoczna.
Jak mogę pomóc
Pracuję z firmami, które chcą sprawdzić, co naprawdę nagradzają ich systemy ocen, i zmienić to bez rewolucji. Zaczynamy od tego, co już działa w waszych zespołach. Szczegóły współpracy znajdziesz na stronie dla biznesu. Jeśli sam czujesz, że praca przestała mieć granice, prowadzę też terapię online. Umów się na rozmowę.
Powiązane teksty: przerwy w pracy i statystyki wypalenia zawodowego.
Źródła
- Bellezza, S., Paharia, N., Keinan, A. (2017). Conspicuous consumption of time: When busyness and lack of leisure time become a status symbol. Journal of Consumer Research, 44(1), 118–138. doi:10.1093/jcr/ucw076
- Clark, M. A., Michel, J. S., Zhdanova, L., Pui, S. Y., Baltes, B. B. (2016). All work and no play? A meta-analytic examination of the correlates and outcomes of workaholism. Journal of Management, 42(7), 1836–1873. doi:10.1177/0149206314522301
- Pencavel, J. (2015). The productivity of working hours. The Economic Journal, 125(589), 2052–2076. doi:10.1111/ecoj.12166
- Reid, E. (2015). Embracing, passing, revealing, and the ideal worker image: How people navigate expected and experienced professional identities. Organization Science, 26(4), 997–1017. doi:10.1287/orsc.2015.0975