Firma, która chce obniżyć wypalenie w zespołach, ma do dyspozycji jedno narzędzie o wyraźnie największej sile: zachowanie bezpośredniego przełożonego. I jednocześnie jedno duże przeoczenie: nikt nie sprawdza, w jakim stanie jest sam przełożony.
W metaanalizie obejmującej 112 532 osoby (Montano, Reeske, Franke i Hüffmeier, „Journal of Organizational Behavior” 2017) przywództwo nastawione na relacje wiązało się z niższym wypaleniem podwładnych na poziomie ρ = −0,40, a jakość relacji przełożony–podwładny z wyższym dobrostanem na poziomie ρ = 0,44. Dla porównania, związek przywództwa transformacyjnego z dobrostanem wyniósł ρ = 0,31.
Te liczby mają nieprzyjemną konsekwencję. Skoro tak wiele zależy od tego, jak zachowuje się szef, to jego wyczerpanie nie jest jego prywatną sprawą. To dziewiąty tekst serii „Zdrowie psychiczne jako strategia HR”.
„On zawsze da radę”
Przykład jest złożeniem kilku sytuacji z praktyki doradczej, bez szczegółów pozwalających rozpoznać osobę czy firmę.
Dyrektor operacyjny średniej firmy produkcyjnej prowadzi w tym roku trzy wdrożenia naraz, ma pod sobą czterech kierowników i raportuje bezpośrednio zarządowi. Od pół roku odwołuje spotkania jeden na jeden ze swoimi ludźmi, bo „nie ma o czym gadać, wszystko jest w raportach”. Decyzje, które wcześniej zapadały w dwa dni, zapadają w dwa tygodnie. Na zebraniach mówi krócej i ostrzej.
W ankiecie zaangażowania jego pion wypada najgorzej w firmie. Zarząd zamawia szkolenie z komunikacji dla kierowników tego pionu. Nikt nie pyta dyrektora, jak on sam się ma, bo przez dwadzieścia lat zawsze dawał radę.
Dlaczego menedżerowie są grupą podwyższonego ryzyka
Nie chodzi o to, że mają więcej pracy. Chodzi o trzy cechy roli, które rzadko występują razem gdzie indziej w firmie.
| Cecha roli | Na czym polega | Skutek |
|---|---|---|
| Konflikt ról | reprezentować decyzje zarządu wobec zespołu i interesy zespołu wobec zarządu | stałe napięcie bez możliwości rozstrzygnięcia go własną decyzją |
| Praca emocjami | utrzymywać spokój i pewność niezależnie od własnego stanu | rozjazd między tym, co się przeżywa, a tym, co się okazuje |
| Brak obserwatora | nikt nie śledzi zmiany w funkcjonowaniu menedżera tak, jak on śledzi zmiany u swoich ludzi | sygnały ostrzegawcze przechodzą niezauważone przez miesiące |
Trzeci wiersz jest kluczowy i najprostszy do naprawienia. Cała konstrukcja opisana w tekście o menedżerze jako pierwszej linii zakłada, że ktoś zauważa zmianę w funkcjonowaniu drugiej osoby. Nad menedżerem średnim ta konstrukcja zwykle się kończy.
Pięć mechanizmów, które da się wprowadzić bez budżetu
- Ktoś pyta menedżera o to samo, o co on pyta zespół. Przełożony wyższego szczebla albo HR, raz na kwartał, według tego samego schematu rozmowy. Bez tego cała kaskada nie ma punktu wejścia.
- Odwołane spotkania jeden na jeden są raportowane. To jeden z najtańszych wskaźników wyprzedzających, jakie firma może mieć, i widać go w kalendarzu bez żadnej ankiety.
- Menedżer ma zastępstwo. Nie tylko na urlop, ale na tydzień w losowym momencie. Rola, z której nie da się wyjść na tydzień, jest źle zaprojektowana.
- Liczba podwładnych ma górną granicę. Rozpiętość kierowania rzadko bywa policzona, a to ona decyduje o tym, czy rozmowy w ogóle mieszczą się w miesiącu.
- Superwizja albo stałe wsparcie zewnętrzne. Regularna rozmowa z kimś spoza struktury, kto nie ocenia i nie raportuje. W zawodach pomocowych to standard, w zarządzaniu wciąż wyjątek.
Czego te dane nie dowodzą
Trzy zastrzeżenia, które warto mieć w głowie, zanim ktoś użyje tych liczb jako argumentu.
To korelacje, w większości z badań przekrojowych. Autorzy metaanalizy wprost piszą, że przewaga badań przekrojowych uniemożliwia wnioski przyczynowe, a wysokiej heterogeniczności wyników nie udało się w pełni wyjaśnić analizami moderacji.
Kierunek zależności nie jest oczywisty. Wyczerpany menedżer może pogarszać stan zespołu, ale trudny zespół i stałe gaszenie pożarów tak samo dobrze tłumaczą wyczerpanie menedżera. Najpewniej działa to w obie strony, co akurat wzmacnia argument za wczesną reakcją.
Ostrożnie z liczeniem liderów jako grupy najbardziej obciążonej. Polskie dane pokazują obraz bardziej złożony, o czym pisałem w tekście o odporności psychicznej polskich liderów: mocna głowa i zużyte ciało to inny wzór niż klasyczne wypalenie i wymaga innej reakcji.
Trzy pytania, które warto zadać menedżerowi
Rozmowa z menedżerem o jego stanie łatwo zamienia się w ocenę jego kompetencji. Podejście skoncentrowane na rozwiązaniach pozwala tego uniknąć, bo pyta o zasoby, a nie o deficyty.
- Radzenie sobie. „Prowadzisz trzy wdrożenia naraz od pół roku. Jak ty to robisz, że to w ogóle stoi?”. To pytanie brzmi jak uznanie i działa jak inwentaryzacja.
- Skala. „Na skali od 0 do 10, na ile obecne tempo da się utrzymać przez kolejne pół roku?”. Odpowiedź poniżej 5 od osoby, która „zawsze daje radę”, to informacja zarządcza, nie zwierzenie.
- Mały krok. „Co musiałoby zniknąć z twojego talerza w tym miesiącu, żeby było o punkt lepiej?”. I potem naprawdę to zdjąć, bo inaczej następnym razem usłyszysz „wszystko w porządku”.
Warto też zajrzeć do tekstu o wypaleniu z pracy bez zamówienia. Opisuje mechanizm bardzo częsty u osób, które w firmie próbują coś zmienić bez mandatu.
Jeśli szukasz wsparcia dla siebie albo dla swojej kadry
Prowadzę dla firm regularne wsparcie menedżerów jeden na jeden: rozmowy spoza struktury, bez raportowania do przełożonego, skupione na konkretnych decyzjach i obciążeniu. Dla zarządów robię też krótki przegląd rozpiętości kierowania i realnych zastępstw.
Szczegóły w części Dla biznesu, termin przez stronę kontaktu.