Dyrektorka obszaru w dużej organizacji siada naprzeciwko mnie i mówi, że przyszła po techniki. Chce wiedzieć, jak lepiej się regulować, jak nie przynosić pracy do domu, jak nauczyć zespół oddychać.
Rozmawiamy czterdzieści minut. Ona zna te techniki. Zna ich więcej niż większość moich klientów. Ma aplikację do medytacji, chodzi na jogę w czwartki, wie, czym jest oddech przeponowy.
Pytam więc o coś innego: — Kto jeszcze w Pani organizacji widzi, że ta kultura pracy nie ma sensu?
I tutaj zwykle zapada cisza.
Rok raportów
W 2026 nowy raport o kulturze pracy wychodzi praktycznie co kilka tygodni.
- Styczeń: ManpowerGroup, The Human Edge: Global Future of Work Trends
- Marzec: Deloitte, Global Human Capital Trends 2026: From tensions to tipping points
- Kwiecień: Gallup, State of the Global Workplace 2026
- Lipiec: Better i Resilience Institute Global, Jakoś to będzie? Raport o resilience polskich liderów i liderek
Do tej listy warto dopisać jeszcze jedną pozycję, o innym charakterze — raport WEF Future of Jobs, który patrzy nie na samopoczucie, tylko na strukturę rynku i kompetencji. Wychodzi z niego między innymi to, że pracodawcy stawiają dobrostan na pierwszym miejscu wśród sposobów zatrzymywania ludzi, a pracownicy — dopiero na ósmym.
Każdy mówi mniej więcej to samo. Tempo jest wysokie. Liderzy i specjaliści zgłaszają rosnące przeciążenie. Firmy naciskają na wyniki, ale presja nie przekłada się już na mobilizację — przekłada się na frustrację.
Dane Gallupa są tu wyjątkowo wymowne. Globalne zaangażowanie stoi na poziomie 20%, w Europie 12%, w Polsce 19%. Ale najciekawsza jest jedna liczba: zaangażowanie menedżerów spadło z 27% do 22% w ciągu jednego roku, podczas gdy wśród pracowników niebędących menedżerami lekko wzrosło. Menedżerska „premia zaangażowania”, przez lata stała w danych Gallupa, właśnie się kurczy.
Innymi słowy: ludzie, którzy mają nieść kulturę organizacji, sami są dziś w gorszym stanie niż ci, których prowadzą.
I tu dochodzimy do sedna. Nie potrzebujemy kolejnego raportu o wypaleniu. Potrzebujemy instrukcji, jak zmienić środowisko, które osłabia ludzi.
Pierwsze polskie dane o odporności liderów
Lipcowy raport Better, przygotowany z Resilience Institute Global, to pierwsze ogólnopolskie badanie odporności kadry zarządzającej. Zbadano 257 liderek i liderów w maju i czerwcu 2026 roku, kwestionariuszem analizującym 50 czynników w trzech wymiarach: nastawienie na wynik, dobrostan oraz bounce — zdolność do powrotu do równowagi po trudnej sytuacji.
Ogólny wynik: 66%. Trzy punkty powyżej globalnego benchmarku.
Brzmi przyzwoicie. Tyle że w skali tego badania 66% to wciąż strefa „zmagających się z trudnościami” — jedno pole nad strefą „osłabionych”. Tylko 39% badanych znalazło się w dwóch najwyższych strefach. Pozostałe 61% funkcjonuje z ograniczonym zapasem.
I teraz najciekawsze. Polscy liderzy są bardzo mocni tam, gdzie pracuje głowa:
- altruizm — 85%
- kreatywność i ciekawość — po 83%
- metapoznanie, czyli zdolność spojrzenia z dystansu na własne myślenie — 81%
- nastawienie na wynik — 76%
A słabi tam, gdzie chodzi o ciało:
- zdolność do regeneracji — 60%
- jakość snu — 59%
- aktywność fizyczna — 57%
- regularny rytm dnia — 56%
Paweł Niziński, prezes Better, nazywa to wprost: klasyczny profil przedwypaleniowy — umysł jeszcze działa, ciało już nie.
Jako psychotraumatolog dodałbym jedno zdanie. To nie jest kwestia motywacji. To biologia. Kompetencje poznawcze potrafią przez długi czas maskować narastające wyczerpanie organizmu — dokładnie do momentu, w którym przestają.
Liczba, która zdradza projekt pracy, nie charakter ludzi
Najsłabszy wynik w całym badaniu nie dotyczy snu ani ruchu. Dotyczy ograniczania multitaskingu — 19%. To jedyny obszar, który wylądował w strefie zagrożenia.
Zestawmy to z dwiema innymi liczbami z tego samego raportu: jasność obowiązków — 74%, zarządzanie przeciążeniem — 46%.
Ludzie wiedzą, co mają robić. Nie mają jak tego udźwignąć.
To nie jest deficyt kompetencji. Skakanie między zadaniami nie jest nawykiem, który da się „wyperswadować” szkoleniem — jest odpowiedzią na środowisko, w którym równolegle biegnie zbyt wiele rzeczy naraz. Psychologia pracy nazywa to kosztem przełączania uwagi: fragment poprzedniego zadania zostaje w głowie i obniża jakość następnego. Przy kilkunastu przełączeniach dziennie mówimy o systematycznym podatku od uwagi.
Autorzy badania piszą to wprost: to nie efekt cech osobowości, tylko niewłaściwie zaprojektowanej pracy. I mają na to porównania:
- rozliczani z wyników „tu i teraz” — odporność 59%; bez tej presji — 73%
- brak poczucia bezpieczeństwa — 59%; poczucie bezpieczeństwa obecne — 68%
Czternaście punktów różnicy między liderem pod presją krótkiego terminu a liderem bez niej. To nie jest różnica charakterów. To różnica warunków. Podobnie działa sama pozycja w hierarchii — opisałem to w tekście o tym, dlaczego status społeczny przewiduje zdrowie lepiej niż dochód.
Trzy dalsze liczby, które w raportach zwykle giną, a w gabinecie widzę je najczęściej:
- Krzywa stażu. Odporność liderów z 1–2-letnim stażem: 69%. Z 3–5-letnim: 61%. Organizacja zużywa ludzi w tempie mierzalnym.
- Sektor NGO. Odporność 60%, zarządzanie przeciążeniem 43% — najniżej ze wszystkich badanych sektorów. Misja nie chroni przed wyczerpaniem. Czasem je maskuje.
- Konflikt. Tam, gdzie w zespole trwa nierozwiązany konflikt, zdolność do odbicia się spada z 69% do 49%. Konflikt nie tylko kosztuje energię — zabiera zdolność jej odzyskiwania. O tym, dlaczego samo zachęcanie zespołu do otwartego sporu zwykle pogarsza sprawę, piszę w tekście o pięciu dysfunkcjach pracy zespołowej.
Co się dzieje w ciele, kiedy regeneracja nie przychodzi
Reakcja stresowa jest świetnym systemem. Mobilizuje, zawęża uwagę, przyspiesza decyzje, odsuwa zmęczenie. Ewolucyjnie miała trwać minuty, najwyżej godziny — a potem ustąpić miejsca regeneracji.
Bruce McEwen opisał, co się dzieje, kiedy regeneracja nie przychodzi, i nazwał to obciążeniem allostatycznym — kosztem, jaki organizm ponosi za wielokrotne albo nieprzerwane uruchamianie reakcji stresowej. Ciało nie „przyzwyczaja się” do przeciążenia. Ciało się zużywa.
Konsekwencja praktyczna jest niewygodna dla wielu zarządów: w trybie przetrwania nikt nie pracuje po mistrzowsku. Zawężona uwaga to nie jest uwaga skupiona — to uwaga, która nie widzi peryferii. Nie zauważa alternatywy. Nie generuje rozwiązań, tylko reakcje.
Dlatego zdanie „musimy przycisnąć, bo są słabe wyniki” jest w organizacji pod presją zwykle błędem. Przyciśnięcie układu nerwowego, który już jest w mobilizacji, nie zwiększa jego zdolności do rozwiązywania problemów. Zwiększa liczbę odruchów.
Dane Better to potwierdzają. Wskaźnik bounce wypadł najsłabiej ze wszystkich trzech wymiarów: 60%. Polscy liderzy potrafią działać pod presją. Znacznie gorzej radzą sobie z tym, co powinno przyjść po niej. To samo widać w badaniach nad urlopem: najwięcej zyskują na nim osoby najbardziej wyczerpane — i najszybciej to tracą.
Dlaczego programy well-being nie działają
To część, którą wielu HR-owców czyta niechętnie. Rozumiem — sam rekomendowałem kiedyś rozwiązania z tej półki. Ale dane są dość jednoznaczne.
W 2024 roku William Fleming z Oxford Wellbeing Research Centre opublikował analizę danych 46 336 pracowników z 233 organizacji w Wielkiej Brytanii. Porównał osoby uczestniczące w około 90 różnych indywidualnych interwencjach dobrostanowych — treningach odporności, mindfulness, aplikacjach, coachingu, zarządzaniu stresem — z tymi, które w nich nie uczestniczyły.
Wynik: w praktycznie żadnym ze wskaźników dobrostanu uczestnicy nie wypadli lepiej. Jedyny wyjątek, który wyszedł pozytywnie, to wolontariat i działalność charytatywna.
Trzeba tu być uczciwym metodologicznie: to badanie przekrojowe, nie eksperyment. Nie wiemy, kto zgłaszał się na te programy — bardzo możliwe, że częściej robiły to osoby, które już czuły się gorzej. To osłabia wnioski o przyczynowości. Ale nie unieważnia głównego przesłania, które sam Fleming sformułował krótko: jeśli poważnie chcesz poprawić dobrostan pracowników, to musi dotyczyć praktyk pracy — grafiku, zasad, sposobu zarządzania, zasobów zespołu.
Podobny obraz wyłania się z badań nad wypaleniem. Metaanaliza Panagioti i współpracowników (2017) pokazała, że interwencje ukierunkowane na organizację dawały większe korzyści niż te ukierunkowane wyłącznie na jednostkę.
I najważniejsza dla mnie liczba. Metaanaliza Bes i współpracowników (2023) sprawdziła skuteczność interwencji organizacyjnych w redukcji wyczerpania. Ogólny efekt: d = −0,30. Interwencje skupione na obciążeniu pracą: −0,44. Interwencje partycypacyjne, w których pracownicy współprojektują zmianę: −0,34. A najsilniejszy efekt? Interwencje łączone — organizacyjne i indywidualne jednocześnie: −0,54.
Zastrzeżenie: jakość dowodów w tej metaanalizie oceniono jako niską, opiera się na trzynastu badaniach. Traktuję ją jako wskazówkę kierunku, nie jako wyrocznię.
Ale kierunek jest czytelny i wart zapamiętania: praca nad sobą nie jest bezużyteczna. Jest bezużyteczna w oderwaniu od zmiany warunków. Trening odporności w organizacji, która rozlicza z wyników co dwa tygodnie i nie rozwiązuje konfliktów, to opatrunek na złamanie.
Co z tym zrobić w poniedziałek rano
W pracy z liderami korzystam z Terapii Skoncentrowanej na Rozwiązaniach — podejścia, które zamiast pogłębiać analizę problemu szuka miejsc, gdzie coś już działa. W kontekście organizacyjnym sprawdza się to zaskakująco dobrze, bo każdy zespół ma wyjątki: tygodnie, w których tempo było znośne, projekty, które nie kosztowały zdrowia.
Cztery pytania, które warto zadać zespołowi zamiast zamawiać kolejne szkolenie:
- Kiedy ostatnio tydzień był znośny? Nie „dobry” — znośny. Co było wtedy inne w kalendarzu, w liczbie równoległych projektów, w tym, kto co decydował?
- Na skali 0–10, gdzie jesteśmy z obciążeniem? Zbierz liczby od zespołu, anonimowo. Potem jedno pytanie: co sprawia, że jest tyle, a nie o dwa mniej?
- Co musiałoby się wydarzyć, żeby było o jeden punkt lepiej? Nie o pięć. O jeden. Odpowiedzi na to pytanie są zwykle konkretne i tanie — jedno spotkanie mniej, jedna decyzja podjęta wyżej, jeden priorytet zdjęty z listy.
- Kto poza nami widzi, że tak się nie da? To pytanie o sojuszników. Lider, który jako jedyny widzi problem, zwykle nie zmienia systemu — wypala się, próbując. Ten konkretny mechanizm opisałem osobno w tekście o tym, dlaczego przekonywanie zarządu męczy bardziej niż nadgodziny.
Do tego jedna rzecz z poziomu ciała, bo dane Better są w tym punkcie jednoznaczne. Jeżeli miałbyś wybrać jeden obszar do naprawy, wybierz sen, nie ruch i nie dietę. Sen jest tym, co odbudowuje zdolność do odbicia się — a to właśnie ona wypada najsłabiej. Regularny rytm dnia i architektura snu robią dla odporności lidera więcej niż kolejna aplikacja do medytacji.
Czego ten tekst nie mówi
Nie mówi, że liderzy mają się nie regulować. Regulacja działa — po prostu nie zastępuje zmiany warunków.
Nie mówi też, że każda organizacja może wszystko przeprojektować. Większość nie może. Ale prawie każda może zrobić jedną rzecz z listy powyżej — i zwykle to wystarcza, żeby ruszyć z miejsca.
Jeśli rozpoznajesz w tych danych siebie — silna głowa, zużyte ciało, wynik „jakoś to będzie” — warto sprawdzić, na ile to jeszcze mobilizacja, a na ile już wyczerpanie. Pomocne bywają dwa krótkie narzędzia: test wypalenia zawodowego i test wyczerpania. Szerszy obraz zjawiska w Polsce opisałem w tekście Wypalenie zawodowe w Polsce, a o tym, jak relacja z przełożonym przekłada się na zdrowie — w tekście Przychodzą do firmy, odchodzą od szefa.
Jeżeli Twoją organizacją jest uczelnia, ten sam mechanizm działa tam w wersji wzmocnionej przez zależność naukową — opisałem to w tekście o mobbingu na uczelni.
A jeśli jesteś w miejscu, w którym „jakoś to będzie” przestało wystarczać — porozmawiajmy. Czasem najskuteczniejszą interwencją organizacyjną okazuje się jedna trzeźwa rozmowa o tym, co jest do zmiany, a co do udźwignięcia.