W metaanalizie Thomasa Webba i Paschala Sheerana, obejmującej 47 eksperymentów, umiarkowana do dużej zmiana zamiaru (d = 0,66) przekładała się na zmianę zachowania mniej więcej o połowę mniejszą (d = 0,36). To dobrze opisuje los wielu szkoleń firmowych. Na koniec dnia uczestnicy wiedzą więcej i chcą działać inaczej, a trzy miesiące później w pracy niewiele się zmienia. Problem rzadko leży w samym szkoleniu. Częściej w tym, co dzieje się przed nim i po nim.
Historia poniżej jest złożona z kilku podobnych, które słyszę w rozmowach z działami HR, i zmieniona tak, żeby żadna firma nie była rozpoznawalna.
Firma produkcyjna zamówiła dwudniowe szkolenie z udzielania informacji zwrotnej dla dwudziestu menedżerów. Ankiety po szkoleniu: średnio 4,8 na 5. Trzy miesiące później dyrektorka HR przejrzała notatki z rozmów rocznych i nie zobaczyła różnicy. Zapytani menedżerowie odpowiadali podobnie: „szkolenie było świetne, ale po powrocie spadło na mnie zaległe zamknięcie kwartału, a potem już jakoś wróciłem do starego”.
Ile ze szkolenia naprawdę przenosi się do pracy
Nikt tego nie wie dokładnie, a powtarzana liczba „10% wiedzy trafia do pracy” nie ma oparcia w badaniach.
Kevin Ford, Stephen Yelon i Abram Billington prześledzili pochodzenie tej liczby. Pochodzi z artykułu Davida Georgensona z 1982 roku, w którym padła jako retoryczne przypuszczenie, a nie wynik pomiaru. Od tamtej pory była powtarzana w podręcznikach i prezentacjach jako fakt. Badania mówią coś innego i bardziej zniuansowanego. W metaanalizie Winfreda Arthura i współpracowników szkolenia w organizacjach miały przeciętnie średnie do dużych efekty, także na zachowanie w pracy (d około 0,6), ale z ogromnym rozrzutem między programami. Szkolenia więc działają. Pytanie brzmi, od czego zależy, które zadziałają.
Dlaczego wiedza ze szkolenia nie przekłada się na zachowanie w pracy
Bo szkolenie zmienia głównie zamiar i umiejętność na sali, a zachowanie w pracy zależy jeszcze od nawyków, czasu i tego, co nagradza przełożony.
Andrzej Niemczyk i Julita Karpeta w książce o rozwijaniu pracowników przypominają teorię planowanego zachowania Icka Ajzena. Według niej to, czy ktoś zrobi coś nowego, zależy od trzech rzeczy. Od postawy, czyli przekonania, że to ma sens. Od normy subiektywnej, czyli przekonania, że ważni ludzie wokół tego oczekują. I od poczucia kontroli, czyli przekonania, że to w ogóle możliwe w moich warunkach. Szkolenie dobrze wpływa na pierwszą rzecz i częściowo na trzecią. Druga powstaje dopiero w firmie: jeśli przełożony menedżera sam nie prowadzi rozmów rozwojowych, przekaz jest jasny.
Potwierdza to metaanaliza Briana Blume’a i współpracowników, obejmująca 89 badań. Przenoszenie umiejętności do pracy wiązało się z cechami uczestników, takimi jak motywacja i sumienność, ale też ze wspierającym środowiskiem pracy. Związki te były zwykle silniejsze przy tak zwanych umiejętnościach otwartych, na przykład przywództwie czy prowadzeniu rozmów, niż przy zamkniętych, takich jak obsługa programu. To ważne dla firm, bo szkolenia miękkie, czyli właśnie te otwarte, najbardziej zależą od tego, co dzieje się po powrocie do biurka.
Co zwiększa transfer szkoleń przed, w trakcie i po
Najwięcej dają rzeczy spoza sali: rozmowa z przełożonym przed szkoleniem, konkretny plan zastosowania i szybka okazja do praktyki po powrocie.
Przed szkoleniem
- Rozmowa z przełożonym o celu. Piętnaście minut: po co jedziesz, co ma się zmienić w twojej pracy i kiedy o tym porozmawiamy. To pierwszy sygnał, że firma naprawdę oczekuje zmiany.
- Wysyłaj tych, którzy użyją umiejętności szybko. Jeśli ktoś nie będzie miał okazji jej zastosować w ciągu kilku tygodni, większość zniknie, zanim się przyda.
W trakcie szkolenia
- Ćwiczenia na własnych sytuacjach uczestników. W metaanalizie szkoleń opartych na modelowaniu zachowań Paula Taylora i współpracowników przenoszenie do pracy było lepsze, gdy uczestnicy sami tworzyli scenariusze ćwiczeń i wyznaczali sobie cele ich zastosowania.
- Pokazywanie także złych przykładów. W tej samej metaanalizie lepiej działały programy, które obok wzorcowego zachowania pokazywały błędne.
- Plan „jeśli… to…”. Na koniec każdy zapisuje: „Jeśli w czwartek na spotkaniu z X pojawi się Y, to zrobię Z”. Plany tego typu mają w badaniach jedne z lepszych wyników, opisałem je w tekście o zapisywaniu celów.
Po szkoleniu
- Rozmowa po dwóch tygodniach. Przełożony pyta: co z tego, czego się nauczyłeś, już wypróbowałeś? Co zadziałało? Co było trudne?
- Krótkie omówienia po działaniu. W metaanalizie Scotta Tannenbauma i Christophera Cerasolego regularne omówienia typu „co planowaliśmy, co się stało, czego się uczymy” poprawiały wyniki średnio o około 25%. To tanie narzędzie, które można wpleść w zwykłe spotkania zespołu.
- Miejsce w kalendarzu. Nowa umiejętność na początku zajmuje więcej czasu niż stary nawyk. Jeśli po szkoleniu czeka zaległa praca z dwóch dni, wygra stary nawyk.
- Szkolenie także dla przełożonych. Taylor i współpracownicy pokazali, że transfer był lepszy, gdy szkolenie przechodzili również przełożeni uczestników, i gdy stosowanie nowych umiejętności miało znaczenie w ocenie pracy.
Jeśli szukasz prostych narzędzi do takich rozmów po szkoleniu, pytania skalujące i pytania o wyjątki sprawdzają się dobrze, opisałem je w tekście o podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach w pracy z zespołem.
Jak sprawdzić, czy szkolenie zadziałało
Mierz zachowanie w pracy kilka tygodni po szkoleniu, a nie zadowolenie uczestników na koniec dnia.
W metaanalizie George’a Alligera i współpracowników oceny, na ile szkolenie się podobało, ledwie wiązały się z tym, czego uczestnicy się nauczyli, i z tym, jak potem pracowali. Nieco lepiej wypadało pytanie o przydatność. Ankieta z gwiazdkami mówi więc głównie o atmosferze. Lepiej z góry ustalić jedno lub dwa zachowania, które mają się zmienić, i sprawdzić je po sześciu do ośmiu tygodniach, na przykład w notatkach z rozmów, w ocenie zespołu albo w liczbie zamkniętych spraw. O tym, jak uczciwie oceniać programy dla pracowników, pisałem w tekście o tym, czy program wellbeingowy działa.
Co możesz zrobić jako uczestnik szkolenia
Wybierz jedną umiejętność, zaplanuj konkretną sytuację, w której jej użyjesz w ciągu tygodnia, i powiedz o tym komuś.
Ze szkolenia zwykle wraca się z listą dziesięciu dobrych pomysłów i nie realizuje się żadnego. Jedna rzecz zastosowana trzy razy jest warta więcej. Jeśli po pierwszej próbie poczujesz się niezręcznie, to nie znak, że metoda nie działa. Nowe zachowanie prawie zawsze jest na początku mniej płynne niż stare.
Czego z tych danych nie wolno wyciągać
- Metaanaliza Webba i Sheerana dotyczyła głównie zachowań zdrowotnych i społecznych, a nie szkoleń firmowych. Pokazuje ogólną lukę między zamiarem a działaniem, a nie dokładny procent dla twojego szkolenia.
- Wiele badań nad przenoszeniem umiejętności to badania korelacyjne oparte na samoocenie uczestników, co zawyża część związków.
- Badania nad omówieniami po działaniu dotyczyły w dużej mierze zespołów, często w wojsku i medycynie. W biurze efekt może być mniejszy.
- Z tego, że ankiety zadowolenia słabo przewidują efekty, nie wynika, że atmosfera szkolenia jest bez znaczenia. Wynika, że nie wystarczy jej mierzyć.
Kompas TSR
- Skala: W skali od 0 do 10, na ile ostatnie szkolenie w twojej firmie zmieniło codzienną pracę? Co sprawiło, że nie jest to zero?
- Wyjątki: Które szkolenie w historii firmy naprawdę zostawiło ślad? Co działo się po nim inaczej niż po pozostałych?
- Lepsza przyszłość: Gdyby następne szkolenie zadziałało, po czym konkretnie poznałbyś to za dwa miesiące?
- Mały krok: Jaką jedną rzecz możesz dodać przed najbliższym szkoleniem, która nic nie kosztuje?
Jeden mały krok
Przed najbliższym szkoleniem poproś każdego przełożonego o piętnastominutową rozmowę z uczestnikiem i zapisz w kalendarzu drugą rozmowę dwa tygodnie po szkoleniu. To najtańsza zmiana, jaką możesz wprowadzić, a dotyka obu miejsc, w których transfer najczęściej się urywa.
Najczęstsze pytania
Dlaczego szkolenia nie przynoszą efektów?
Najczęściej dlatego, że po powrocie nic nie wspiera nowego zachowania: brakuje czasu, okazji do praktyki i zainteresowania przełożonego. Samo szkolenie zmienia głównie wiedzę i zamiar, a na zachowanie przekłada się dopiero w odpowiednim środowisku.
Czy to prawda, że tylko 10% wiedzy ze szkoleń trafia do pracy?
Nie. Ta liczba pochodzi z retorycznego przypuszczenia z 1982 roku i nigdy nie została zmierzona. Badania pokazują, że efekty szkoleń są bardzo różne, od żadnych do dużych.
Jak mierzyć efektywność szkoleń?
Ustal przed szkoleniem jedno lub dwa zachowania, które mają się zmienić, i sprawdź je po kilku tygodniach w codziennej pracy. Ankiety zadowolenia warto zbierać, ale nie traktować ich jako dowodu skuteczności.
Ile czasu potrzeba, żeby umiejętność ze szkolenia się utrwaliła?
Nie ma jednej liczby. Kluczowe jest, żeby pierwsze zastosowanie nastąpiło szybko, najlepiej w ciągu kilku dni, i żeby potem było regularnie powtarzane z informacją zwrotną.
Jeśli chcesz zaplanować rozwój menedżerów albo zespołu tak, żeby przekładał się na codzienną pracę, a nie tylko na dobre ankiety, zajrzyj na stronę dla biznesu albo umów rozmowę przez kontakt.
Powiązane teksty: odgrywanie ról na szkoleniu i fazy rozwoju zespołu.
Źródła
- Webb, T. L., Sheeran, P. (2006). Does changing behavioral intentions engender behavior change? A meta-analysis of the experimental evidence. Psychological Bulletin, 132(2), 249–268. doi:10.1037/0033-2909.132.2.249
- Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. doi:10.1177/0149206309352880
- Ford, J. K., Yelon, S. L., Billington, A. Q. (2011). How much is transferred from training to the job? The 10% delusion as a catalyst for thinking about transfer. Performance Improvement Quarterly, 24(2), 7–24.
- Arthur, W., Bennett, W., Edens, P. S., Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234–245. doi:10.1037/0021-9010.88.2.234
- Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., Chan, D. W. L. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90(4), 692–709. doi:10.1037/0021-9010.90.4.692
- Tannenbaum, S. I., Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231–245. doi:10.1177/0018720812448394
- Alliger, G. M., Tannenbaum, S. I., Bennett, W., Traver, H., Shotland, A. (1997). A meta-analysis of the relations among training criteria. Personnel Psychology, 50(2), 341–358. doi:10.1111/j.1744-6570.1997.tb00911.x
- Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 179–211. doi:10.1016/0749-5978(91)90020-T
- Niemczyk, A., Karpeta, J. (2026). Coaching jako narzędzie budowania marki menedżera i trenera. Gliwice: Onepress.