Na warsztacie dla kierowników jednej z firm logistycznych trenerka pokazała slajd z czterema słowami: forming, storming, norming, performing. Marek, który od pół roku prowadził nowo złożony dział, wyszedł uspokojony. Kłótnie w jego zespole były przecież „fazą burzy”, która sama minie. Minęły kolejne cztery miesiące, kłótnie zostały, dwie osoby złożyły wypowiedzenie. (Historia jest złożona z kilku sytuacji, szczegóły zmieniono).
Model faz rozwoju zespołu Bruce’a Tuckmana z 1965 roku to prawdopodobnie najczęściej pokazywany schemat na szkoleniach z zarządzania. Mało kto wie, na czym powstał. Tuckman przejrzał 50 publikacji o rozwoju grup, z których ponad połowa dotyczyła grup terapeutycznych, a duża część grup szkoleniowych. Zespołów w firmach było wśród nich niewiele (Tuckman, 1965). To nie znaczy, że model jest bezużyteczny. Znaczy, że trzeba go czytać jak mapę, a nie jak rozkład jazdy.
Jakie są fazy rozwoju zespołu według Tuckmana?
Tuckman opisał cztery fazy: formowanie, burzę, normowanie i działanie. W 1977 roku razem z Mary Ann Jensen dodał piątą, czyli rozwiązanie zespołu.
| Faza | Co się dzieje w relacjach | Co się dzieje w zadaniu |
|---|---|---|
| Formowanie (forming) | Ostrożność, sprawdzanie granic, zależność od lidera | Orientacja: o co tu chodzi, jakie są zasady |
| Burza (storming) | Konflikty, opór wobec lidera i wobec siebie nawzajem | Emocjonalna reakcja na wymagania zadania |
| Normowanie (norming) | Spójność, wspólne normy, poczucie „my” | Otwarta wymiana opinii |
| Działanie (performing) | Role są elastyczne i podporządkowane pracy | Energia idzie w rozwiązywanie problemów |
| Rozwiązanie (adjourning, 1977) | Rozstanie, czasem żal | Zamknięcie zadania |
W Polsce popularna jest też rozbudowana wersja Wojciecha Hamana i Jerzego Guta z książki Psychologia szefa 3. Zrozumieć zespół. Autorzy opisują sześć faz: zależność, różnicowanie, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera, nadzwyczajną moc grupy i realne możliwości. Ich model mocniej skupia się na relacji zespołu z formalnym liderem i na tym, jak szef odczytuje zachowania ludzi.
Na jakich danych powstał model Tuckmana?
Model powstał z przeglądu literatury, w której przeważały opisy grup terapeutycznych i szkoleniowych. Sam Tuckman ostrzegał, że uogólnianie go na inne grupy jest ograniczone.
W artykule z 1965 roku autor podzielił 50 prac na trzy grupy: badania grup terapeutycznych, grup treningowych typu T-grupa oraz grup naturalnych i laboratoryjnych. Ostatnia kategoria była najmniejsza, a obserwacje w dwóch pierwszych pochodziły głównie od samych terapeutów i prowadzących. Tuckman przedstawił swoją propozycję jako hipotezę do sprawdzenia, nie jako ustalone prawo.
Dwanaście lat później razem z Mary Ann Jensen przejrzał 22 nowsze badania. Tylko jedno z nich zostało zaprojektowane jako bezpośredni test czterech faz (Tuckman i Jensen, 1977). Historyczny przegląd z 2010 roku zwraca uwagę, że model zdobył ogromną popularność w szkoleniach, choć jego empiryczne sprawdziany pozostały nieliczne (Bonebright, 2010).
Grupa terapeutyczna różni się od zespołu w firmie w kilku ważnych punktach. Spotyka się dobrowolnie, jej zadaniem jest praca nad relacjami, a prowadzący celowo zostawia przestrzeń na napięcie. Zespół w firmie ma termin, klienta i przełożonego, który sam też ma przełożonego.
Co pokazały badania prawdziwych zespołów projektowych?
Obserwacje zespołów pracujących nad realnymi projektami pokazały inny wzór: długi okres stabilizacji, gwałtowną zmianę mniej więcej w połowie czasu i drugi okres stabilizacji.
Connie Gersick (1988) śledziła osiem zespołów od pierwszego do ostatniego spotkania, w tym zespół zadaniowy w banku, komitet zbiórki pieniędzy i grupę administratorów szpitala. Projekty trwały od tygodnia do pół roku. Żaden zespół nie przechodził przez fazy Tuckmana po kolei. Każdy od razu przyjmował jakiś sposób działania i trzymał się go przez pierwszą połowę czasu. W połowie drogi do terminu następował przełom: zespół porzucał stare podejście, kontaktował się z otoczeniem i wyraźnie przyspieszał. Przełom wywoływało raczej poczucie upływu czasu niż ilość wykonanej pracy.
Gersick nazwała to modelem równowagi przerywanej. Późniejsze eksperymenty potwierdzały zwykle, że zespoły przechodzą jeden wyraźny przełom, choć nie zawsze dokładnie w połowie. Dla szefa praktyczny wniosek jest prosty: połowa projektu to dobry moment, żeby zapytać zespół, czy obrany kierunek wciąż ma sens.
Co z modelu faz rozwoju zespołu się broni?
Broni się obserwacja, że zespoły nie startują od pełnej współpracy, że konflikt bywa naturalnym etapem i że mniejszym zespołom łatwiej dojść do dojrzałej pracy.
Susan Wheelan zbudowała zintegrowany model rozwoju grupy z kwestionariuszem do jego pomiaru. W badaniu 329 zespołów z firm i organizacji non-profit w USA grupy od trzech do ośmiu osób były wyraźnie bardziej produktywne i dalej w rozwoju niż grupy dziewięcioosobowe i większe. Grupy od trzech do sześciu osób wypadały lepiej niż te od siedmiu do dziesięciu (Wheelan, 2009). To jeden z mocniejszych argumentów, że rozwój zespołu to coś realnego i że da się na niego wpływać choćby wielkością zespołu.
Broni się też intuicja, że konflikt sam w sobie nie jest porażką. Metaanaliza 116 badań i 8880 grup pokazała, że spory personalne i spory o organizację pracy szkodzą wynikom, natomiast spory o samo zadanie nie szkodzą w sposób jednoznaczny, a w niektórych warunkach pomagają (de Wit, Greer i Jehn, 2012). „Burza” nie jest więc z definicji czymś do przeczekania. Pytanie brzmi, o co się kłócicie.
Jak korzystać z modelu faz, żeby pomagał, a nie szkodził?
Model pomaga, gdy służy do zadawania pytań o zespół. Szkodzi, gdy służy do przyklejania etykiet i usprawiedliwiania problemów, które trzeba rozwiązać.
- Nie traktuj fazy jako wyjaśnienia. „Jesteśmy w burzy” nie mówi, o co jest spór i kto na nim traci. Zamiast nazwy fazy opisz, co konkretnie się dzieje.
- Nie czekaj, aż minie. Konflikt personalny, który trwa miesiącami, nie jest etapem. To sygnał, że brakuje jasnych zasad, ról albo rozmowy.
- Licz się z cofaniem. Zmiana składu, nowy szef czy reorganizacja potrafią przenieść zespół na początek. Haman i Gut zauważają, że zespoły, w których ludzie ciągle się zmieniają, rzadko dochodzą do późniejszych faz.
- Wykorzystaj termin. Za Gersick: zaplanuj świadomy przegląd kierunku w połowie projektu, zamiast czekać, aż przełom przyjdzie sam.
- Pilnuj wielkości. Jeśli zespół liczy kilkanaście osób, warto sprawdzić, czy nie pracuje w praktyce jako kilka mniejszych.
Szczególnie ważne jest pierwsze zdanie tej listy. Model faz łatwo zamienia się w wygodną wymówkę dla przełożonego, który nie chce rozmawiać o trudnych sprawach. O tym, jak w zespołach rodzi się milczenie, które z zewnątrz wygląda na spokój, piszę w tekście o ignorancji pluralistycznej, a o różnicy w odbiorze tych samych spotkań przez szefa i zespół w tekście o poczuciu przynależności w pracy.
Czego z tych danych nie wolno wyciągać
Z krytyki modelu Tuckmana nie wynika, że zespoły się nie rozwijają, ani że modele faz należy wyrzucić. Wynika, że nie wiemy, czy zespoły przechodzą je w stałej kolejności.
- Badanie Gersick objęło osiem zespołów. To bardzo dokładna obserwacja, ale bardzo mała próba. Odkrycie przełomu w połowie czasu dotyczy zespołów projektowych z terminem, nie stałych działów.
- Dane Wheelan pochodzą z kwestionariusza wypełnianego przez członków zespołów. Pokazują związek wielkości zespołu z deklarowanym rozwojem i produktywnością w jednym pomiarze. Nie dowodzą, że zmniejszenie zespołu automatycznie przyspieszy jego rozwój.
- Model Hamana i Guta opiera się na doświadczeniu trenerów, nie na badaniach. Jest cenny jako język do opisu tego, co szef widzi, ale nie jako diagnoza.
- Metaanaliza o konfliktach to korelacje. Nie mówi, że warto prowokować spory w zespole, tylko że różne rodzaje konfliktu wiążą się z wynikami inaczej.
Kompas TSR: pytania o zespół zamiast diagnozy fazy
Zamiast zgadywać, w której fazie jest zespół, lepiej zapytać ludzi o to, co już działa i dokąd chcą dojść. Te pytania sprawdzają się na krótkim spotkaniu zespołu.
- Skala: „Na skali od 0 do 10, jak dobrze nam się dziś razem pracuje? Co sprawia, że to tyle, a nie mniej?”
- Wyjątki: „Kiedy w ostatnim miesiącu współpraca szła nam naprawdę dobrze? Co wtedy robiliśmy inaczej?”
- Preferowana przyszłość: „Wyobraźmy sobie, że za pół roku jesteśmy zespołem, w którym chcielibyśmy pracować. Po czym poznalibyśmy to w zwykły wtorek?”
- Mały krok: „Co jest jedną rzeczą, którą możemy zmienić w przyszłym tygodniu, żeby przesunąć się o jeden punkt?”
Co z tego wynika dla HR i menedżerów?
Model faz warto zostawić w programie szkoleń, ale uczyć go razem z jego ograniczeniami i z narzędziami do rozmowy, a nie jako gotowy przepis.
Dla działu HR praktyczne są trzy wnioski. Po pierwsze, przy dużych zmianach w składzie zespołu warto zakładać, że współpraca przez jakiś czas będzie słabsza, i zaplanować wsparcie dla kierownika. Po drugie, przy projektach z terminem zaplanowany przegląd w połowie czasu kosztuje niewiele, a daje zespołowi okazję do zmiany kursu. Po trzecie, długotrwały konflikt w zespole nie powinien być tłumaczony „fazą”, tylko diagnozowany i rozwiązywany. Więcej o roli przełożonego w zdrowiu zespołu piszę w tekście menedżer a zdrowie psychiczne pracowników.
Jeden mały krok
Na najbliższym spotkaniu zespołu zadaj tylko pytanie ze skalą: „Od 0 do 10, jak nam się dziś razem pracuje?”. Niech każdy napisze liczbę na kartce. Rozrzut odpowiedzi powie ci więcej niż nazwa fazy.
Wsparcie dla zespołów i menedżerów
Pracuję z menedżerami i zespołami w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach: pomagam rozmawiać o tym, co działa, i o tym, co trzeba zmienić, bez szukania winnych. Jeżeli prowadzenie zespołu kosztuje cię coraz więcej, możesz też skorzystać ze terapii online. Ofertę dla firm znajdziesz na stronie dla biznesu, a termin rozmowy umówisz przez kontakt.
Najczęstsze pytania
Ile trwają fazy rozwoju zespołu?
Nie ma ustalonego czasu. Zespół projektowy może przejść przełom w kilka tygodni, a stały dział może latami pozostawać w jednym wzorcu. Zmiana składu często cofa zespół do początku.
Czy każdy zespół przechodzi fazę burzy?
Wiele zespołów doświadcza okresu napięć, ale badania nie potwierdzają, że to obowiązkowy etap w stałej kolejności. Ważniejsze od tego, czy jest konflikt, jest to, czego dotyczy: zadania czy relacji między ludźmi.
Czym różni się model Tuckmana od modelu Hamana i Guta?
Tuckman opisał cztery, a później pięć faz na podstawie przeglądu literatury. Haman i Gut opisują sześć faz z perspektywy szefa i jego relacji z zespołem, opierając się na doświadczeniu trenerów. Oba modele są bardziej mapą niż wynikiem badań.
Jak przyspieszyć rozwój zespołu?
Pomagają jasne zasady i role, stabilny skład, rozsądna wielkość zespołu oraz regularne rozmowy o tym, jak się razem pracuje. W projektach z terminem dobrze działa zaplanowany przegląd w połowie czasu.
Powiązane teksty: gdy zespół krytykuje szefa, zespół, który ciągle narzeka, analiza porażki w zespole i transfer szkoleń.
Źródła
- Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: A historical review of Tuckman’s model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111–120. doi:10.1080/13678861003589099
- de Wit, F. R. C., Greer, L. L., Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. doi:10.1037/a0024844
- Gersick, C. J. G. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of group development. Academy of Management Journal, 31(1), 9–41. doi:10.2307/256496
- Haman, W., Gut, J. (2023). Psychologia szefa 3. Zrozumieć zespół. Fenomen małej grupy. Helion, Wydawnictwo Kontrakt/OSH.
- Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. doi:10.1037/h0022100
- Tuckman, B. W., Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427. doi:10.1177/105960117700200404
- Wheelan, S. A. (2009). Group size, group development, and group productivity. Small Group Research, 40(2), 247–262. doi:10.1177/1046496408328703