Zespół, który ciągle narzeka. Skargę trzeba przekierować tam, gdzie da się coś zmienić

Poniedziałkowe zebranie działu obsługi klienta miało trwać pół godziny i dotyczyć nowego grafiku. Po pięciu minutach Anna, kierowniczka zespołu, słuchała już czegoś innego: system znowu się wiesza, centrala nie rozumie, jak wygląda praca na infolinii, inne działy oddają sprawy na ostatnią chwilę, a „za te pieniądze nikt normalny tu nie wytrzyma”. Anna wyszła z sali z poczuciem, że prowadzi zespół ludzi, którym nic się nie podoba. Jej zespół wyszedł z poczuciem, że znowu nikt ich nie usłyszał. (Historia jest złożona z kilku sytuacji, szczegóły zmieniono).

To częsty obraz i ma swoją cenę. W badaniu 136 restauracji jednej sieci zespoły, które dużo mówiły przełożonym o problemach, częściej traciły ludzi, ale tylko tam, gdzie kierownik nie chciał albo nie mógł niczego zmienić. Tam, gdzie zmiany były możliwe, ten sam głos wiązał się z mniejszą rotacją (McClean, Burris i Detert, 2013). Narzekanie zespołu nie jest więc ani szumem do wyciszenia, ani listą zadań dla szefa. To sygnał, który trzeba przekierować tam, gdzie da się coś zrobić.

Dlaczego zespół ciągle narzeka?

Zespół narzeka najczęściej dlatego, że ludziom zależy, a jednocześnie nie widzą, co sami mogą zmienić. Narzekanie łączy zaangażowanie z poczuciem braku wpływu.

Wojciech Haman i Jerzy Gut w książce Psychologia szefa 3. Zrozumieć zespół nazywają ten etap kryzysem odpowiedzialności i uważają go za najczęstszy stan zespołów, z którymi pracowali jako trenerzy. Ich obserwacja: narzekają często ludzie kompetentni i związani z firmą. Oczekują jednak, że rzeczywistość zmieni ktoś inny: zarząd, centrala, inny dział, a najlepiej szef. Autorzy porównują to do nastolatka, który ogłasza, że rodzice nie będą mu już mówić, o której ma wracać, i w tym samym zdaniu prosi o pieniądze na wyjście.

Psychologia skarżenia się opisuje to szerzej. Skarga pełni kilka funkcji naraz: rozładowuje napięcie, buduje wspólnotę („my kontra oni”), pozwala pokazać się jako ktoś z wysokimi standardami i bywa próbą wywołania zmiany (Kowalski, 1996). Na zebraniu zespołu wszystkie te funkcje działają jednocześnie, dlatego jedna odpowiedź szefa rzadko trafia w to, o co komuś naprawdę chodzi.

Czy narzekanie zespołu to sygnał, który warto słyszeć?

Tak, bo w skargach często są informacje o realnych problemach, których przełożony z własnego biurka nie zobaczy. Szkodzi dopiero zostawienie ich bez odpowiedzi.

Badania nad zabieraniem głosu w pracy pokazują, że ludzie mówią więcej tam, gdzie przełożony jest otwarty i gdzie mówienie nie grozi przykrymi konsekwencjami. W sieci restauracji z ponad trzema tysiącami pracowników właśnie otwartość kierownika najmocniej wiązała się z tym, czy ludzie zgłaszają pomysły i zastrzeżenia, a związek ten przechodził przez poczucie bezpieczeństwa (Detert i Burris, 2007). Zespół, który narzeka przy szefie, wciąż mu więc w jakimś stopniu ufa. Gorszy znak to cisza, o której więcej piszę w tekście o ignorancji pluralistycznej w zespole.

Z badania McClean i współpracowników wynika jednak coś mniej wygodnego. Głos, za którym nie idzie żadna zmiana, nie jest neutralny. Ludzie uczą się, że mówienie nic nie daje, i zaczynają głosować nogami.

Kiedy narzekanie w pracy zaczyna szkodzić?

Narzekanie szkodzi, gdy zamienia się we wspólne roztrząsanie tych samych problemów bez żadnego działania. Wtedy nasila złość i zmęczenie zamiast je rozładowywać.

W badaniu 147 pracujących dorosłych nadmierne, powtarzalne rozmowy o problemach w pracy miały dwie strony: dawały poczucie bliskości z kolegami, ale wiązały się też z gorszym przystosowaniem w pracy, zwłaszcza u osób podlegających przemocowemu przełożonemu (Haggard, Robert i Rose, 2011). To ten sam mechanizm, który opisuję w tekście o narzekaniu bliskim i współruminacji: rozmowa pomaga, dopóki prowadzi gdzieś dalej niż do kolejnej rundy żalu.

Haman i Gut zwracają uwagę na jeszcze jeden koszt. Narzekanie „zatruwa” samego szefa. Kierownik słyszący kilka razy w tygodniu, że wszystko jest źle, traci energię do motywowania innych. Autorzy znali fachowców, którzy po awansie rezygnowali ze stanowiska właśnie z tego powodu.

Jak szef może zareagować na skargi zespołu?

Szef ma trzy typowe reakcje: wyręczyć zespół, odepchnąć problem albo pomóc tak, żeby rozwiązanie zostało po stronie ludzi, których problem dotyczy.

Reakcja	Jak brzmi	Co się dzieje potem
Wyręczanie	„Dobra, porozmawiam z zarządem”, „Daj, ja to zrobię”	Problem trafia do „plecaka” szefa. Zespół rozlicza go z efektu, a sam niczego się nie uczy.
Odpychanie	„Przychodźcie z rozwiązaniami, nie z problemami”	Szybko kończy rozmowę, ale problemy schodzą pod dywan, a zaufanie spada.
Pomaganie	„Co z tego zależy od nas? Czego potrzebujecie, żeby to ruszyć?”	Trwa dłużej i budzi opór, ale zespół zaczyna sam rozwiązywać sprawy w swoim zasięgu.

Hasło „przychodźcie z rozwiązaniami” ma dobrą reputację w poradnikach dla menedżerów. W praktyce często zamyka ludziom usta, bo zakłada, że pracownik zanim zgłosi problem, musi go już rozumieć na tyle, żeby go naprawić. Haman i Gut nazywają to odpychaniem i uważają za przejaw bezradności szefa, a nie stanowczości.

Jak przeprowadzić zebranie z narzekającym zespołem?

Zebranie z narzekającym zespołem warto prowadzić od wysłuchania, przez nazwanie potrzeby, do pola wpływu. Kolejność ma znaczenie, bo pominięcie pierwszego kroku blokuje następne.

Procedura Hamana i Guta liczy siedem kroków. Poniżej sześć pierwszych w skróconej formie, siódmy omawiam osobno.

1. Pozwól się wygadać i zapisz. Nie przerywaj i nie polemizuj. Zapisuj na tablicy wszystko, co ludzi osłabia. Zapytaj też osoby, które milczą. Lista na tablicy pokazuje, że słyszysz, i wyciąga emocje z przestrzeni do kartki.
2. Zrównoważ obraz. Zapytaj, co trzyma ludzi w tej pracy i co działa. Nie mów „przecież nie jest tak źle”, bo to zaprasza do sporu. Chodzi o drugą kolumnę, nie o skreślenie pierwszej.
3. Wybierzcie jeden temat. Najlepiej taki, który wraca najczęściej albo najmocniej uwiera. Lista dwudziestu problemów niczego nie rusza.
4. Nazwijcie potrzebę za skargą. Za „system się wiesza” stoi na przykład potrzeba, żeby rozmowa z klientem nie kończyła się przeprosinami. Potrzebę da się chronić na kilka sposobów, skargę tylko jednym.
5. Wyznacz pole wpływu. Powiedz wprost, czego nie zmienisz i o co nie będziesz walczyć. Potem sformułujcie problem tak, żeby leżał w zasięgu zespołu: „Jak możemy obsłużyć klienta, gdy system zwolni?”.
6. Szukajcie rozwiązań w tym polu. Spisz propozycje zespołu, wybierzcie jedną do sprawdzenia, ustalcie, kto i do kiedy. Twoją rolą jest wspierać, nie przejmować.

Siódmy krok w książce to zapowiedź konsekwencji dla osób, które odmawiają współpracy i demotywują resztę. Traktuję go ostrożnie. Ma sens wobec konkretnego zachowania konkretnej osoby, rozmawianego w cztery oczy. Jako groźba rzucona całej grupie łatwo zamienia się w odpychanie, czyli dokładnie to, czego procedura miała uniknąć.

Jak powiedzieć zespołowi „nie”, żeby nie zgasić głosu?

Odmowa działa, gdy jest jednoznaczna i idzie w parze z zaproszeniem do tego, co zależy od zespołu. Wtedy ucina nadzieję na cud, a nie rozmowę.

Haman i Gut nazywają to odmową szefowską: „Nie, nie będę walczył o nowe samochody służbowe” zamiast „Zobaczę, co się da zrobić”. Miękka obietnica przedłuża naciski, bo zostawia nadzieję, że wystarczy narzekać dłużej. Wyraźne „nie” jest dla wielu szefów stresujące, bo lubią swoich ludzi i część ich próśb uważają za słuszną. Właśnie dlatego warto od razu dodać drugą połowę zdania: „Mogę za to…” albo „Co możemy zrobić w tym, co mamy?”.

Uczciwa odmowa ma jeden warunek: szef naprawdę nie może albo świadomie nie chce czegoś zmienić. Jeżeli problem leży w jego zasięgu, a on odmawia, bo tak wygodniej, to jest właśnie ten głos bez odpowiedzi, który w badaniach wiązał się z odejściami.

Czego z tych danych nie wolno wyciągać

Z tych badań nie wynika, że narzekający pracownicy to problem do wyeliminowania ani że każde narzekanie jest fazą, którą wystarczy przeczekać.

• Badania nad głosem pracowników to w dużej mierze jedna branża. Najważniejsze dane pochodzą z amerykańskich sieci restauracji. Wzorzec jest spójny, ale przeniesienie go jeden do jednego na polskie biuro czy szpital to założenie, nie wynik.
• To korelacje. Związek głosu z rotacją w badaniu McClean i współpracowników jest mierzony na poziomie lokali. Nie pokazuje, że konkretna osoba odeszła dlatego, że jej nie wysłuchano.
• Badanie o współruminacji jest małe i przekrojowe. 147 osób, jeden pomiar. Kierunek zależności może biec w obie strony: kto gorzej się czuje, ten więcej narzeka.
• Model faz Hamana i Guta to doświadczenie trenerów, nie badanie. Teza, że Polacy szczególnie dużo narzekają, opiera się w książce na anegdotach. Fazowe modele rozwoju grupy mają słabsze podstawy empiryczne, niż sugeruje ich popularność.
• Nie każda skarga jest „kryzysem odpowiedzialności”. Jeżeli ludzie mówią o przeciążeniu ponad siły, upokarzaniu czy łamaniu prawa, to nie jest postawa do przepracowania, tylko problem do usunięcia. Nazwanie go „fazą” byłoby nadużyciem.

Kompas TSR: pytania dla szefa narzekającego zespołu

Pytania z terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach pomagają przesunąć rozmowę z tego, co nie działa, na to, co już działa i co da się zrobić dalej.

• Skala: „Na skali od 0 do 10, ile z tego, o czym mówimy, zależy od nas? Co sprawia, że to nie zero?”
• Wyjątki: „Kiedy ostatnio udało nam się coś zmienić samym, bez czekania na decyzję z góry? Jak to zrobiliśmy?”
• Preferowana przyszłość: „Wyobraźcie sobie zebranie za trzy miesiące, po którym wychodzicie zadowoleni. Co by się na nim działo?”
• Mały krok: „Co jest najmniejszą rzeczą, którą możemy sprawdzić do piątku?”
• Dla siebie: „Po czym poznam, że to ja dziś narzekam na zarząd tak, jak mój zespół narzeka na mnie?”

To ostatnie pytanie nie jest złośliwe. Haman i Gut opisują szefów, którzy wieczorem w hotelowym barze godzinami narzekali na centralę, a rano mówili na szkoleniu, że przyjechali nauczyć się radzić sobie z marudzeniem podwładnych. Szef, który sam narzeka, nie oduczy tego zespołu.

Co z tego wynika dla HR i zarządu?

Menedżer może prowadzić zespół do pola wpływu tylko wtedy, gdy sam ma jakiś wpływ. Bez zasobów i udziału w decyzjach procedura zamienia się w rytuał.

W badaniu McClean i współpracowników głos zespołu przestawał prowadzić do odejść tam, gdzie kierownictwo było nastawione na zmiany, kierownik uczestniczył w podejmowaniu decyzji i miał dostęp do zasobów organizacji. To trzy rzeczy, które zależą bardziej od firmy niż od charakteru menedżera. Dla zarządu wniosek jest praktyczny: szkolenie z „radzenia sobie z narzekaniem” niewiele da, jeżeli kierownik zespołu nie może zmienić niczego poza grafikiem. Więcej o tym, jak szef chroni ludzi przed wypaleniem, piszę w tekście o relacji z szefem.

Jeden mały krok

Na najbliższym zebraniu, gdy zacznie się lista skarg, nie odpowiadaj na żadną. Zapisz wszystkie, a na koniec zapytaj: „Która z tych rzeczy najbardziej przeszkadza w pracy i co z niej zależy od nas?”. Wybierzcie jedną. Reszta poczeka tydzień.

Gdy narzekanie zespołu przestaje być tylko sprawą zespołu

Bywa, że szef wie, co robić, a i tak wraca do domu wyczerpany cudzym żalem i własną bezradnością. Wtedy warto zająć się nie tylko zespołem, ale też tym, jak sam to niesiesz. Prowadzę konsultacje dla menedżerów i terapię online w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach, także dla osób, które kierują ludźmi i czują, że kończy im się paliwo. Dla firm przygotowuję warsztaty dla kadry kierowniczej: opis znajdziesz na stronie dla biznesu, a termin rozmowy umówisz przez kontakt.

Najczęstsze pytania

Czy narzekanie w pracy jest zawsze złe?
Nie. Skarga często niesie informację o realnym problemie i świadczy o tym, że ludziom zależy. Szkodzi, gdy powtarza się bez żadnego działania albo gdy szef zostawia ją bez odpowiedzi.

Jak odpowiedzieć pracownikowi, który ciągle narzeka?
Najpierw wysłuchaj i nazwij to, co słyszysz. Potem zapytaj, co z tej sytuacji zależy od niego i czego potrzebuje, żeby to ruszyć. Unikaj zarówno „załatwię to”, jak i „to nie mój problem”.

Co zrobić, gdy jedna osoba nakręca narzekanie całego zespołu?
Porozmawiaj z nią w cztery oczy o konkretnym zachowaniu i jego wpływie na innych. Zapytaj, co chciałaby zmienić i jak może się do tego przyłożyć. Konsekwencje zapowiadaj tej osobie, a nie całej grupie.

Czy hasło „przychodźcie z rozwiązaniami, nie z problemami” działa?
Rzadko. Ludzie zaczynają wtedy ukrywać problemy, których nie umieją rozwiązać sami. Lepiej działa zasada: przychodźcie z problemami, a razem ustalimy, co z nich zależy od nas.

Powiązane teksty: gdy zespół krytykuje szefa, fazy rozwoju zespołu i analiza porażki w zespole.

Źródła

• Detert, J. R., Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. doi:10.5465/amj.2007.26279183
• Haggard, D. L., Robert, C., Rose, A. J. (2011). Co-rumination in the workplace: Adjustment trade-offs for men and women who engage in excessive discussions of workplace problems. Journal of Business and Psychology, 26(1), 27–40. doi:10.1007/s10869-010-9169-2
• Haman, W., Gut, J. (2023). Psychologia szefa 3. Zrozumieć zespół. Fenomen małej grupy. Helion, Wydawnictwo Kontrakt/OSH.
• Kowalski, R. M. (1996). Complaints and complaining: Functions, antecedents, and consequences. Psychological Bulletin, 119(2), 179–196. doi:10.1037/0033-2909.119.2.179
• McClean, E. J., Burris, E. R., Detert, J. R. (2013). When does voice lead to exit? It depends on leadership. Academy of Management Journal, 56(2), 525–548. doi:10.5465/amj.2011.0041