Zespół krytykuje szefa. Kiedy bunt wobec lidera jest oznaką dojrzałości

Spotkanie miało dotyczyć planu na kolejny kwartał. Tomek, kierownik siedmioosobowego zespołu programistów, dopiero co przekazał decyzję o przesunięciu urlopów przez wdrożenie. Zapadła cisza, a potem odezwała się najstarsza stażem programistka: „Mamy do ciebie żal. Kiedy zarząd skracał nam terminy, nie powiedziałeś ani słowa. A zasługi za ostatnie wdrożenie przypisałeś sobie”. Za nią mówili kolejni. Tomek wieczorem pisał do znajomego, że zespół chyba chce się go pozbyć. (Historia jest złożona z kilku sytuacji, szczegóły zmieniono).

Czy zespół, który mówi szefowi w oczy, co go boli, jest zespołem w kryzysie? Badania nad konfliktami w grupach sugerują, że to zależy od tego, o co jest spór. W metaanalizie 116 badań obejmujących 8880 grup konflikty personalne i spory o organizację pracy wiązały się stale z gorszymi wynikami zespołów, natomiast spory o samo zadanie nie szkodziły w sposób jednoznaczny (de Wit, Greer i Jehn, 2012). Krytyka szefa wypowiedziana wprost bywa więc nie końcem współpracy, ale jej nowym etapem. Pod warunkiem że szef nie zamieni jej w wojnę.

Czym jest „atak na lidera” w rozwoju zespołu?

To moment, w którym zespół po raz pierwszy mówi szefowi wprost i z emocjami, co ma mu za złe. Wojciech Haman i Jerzy Gut opisują go jako bunt, który otwiera drogę do samodzielności.

W książce Psychologia szefa 3. Zrozumieć zespół autorzy umieszczają ten etap po fazie narzekania. Najczęściej wybucha po trudnej decyzji, nie jest planowany i zaskakuje także samą grupę. Inicjują go nieformalni liderzy. Najważniejsza różnica wobec wcześniejszych etapów dotyczy formy: zespół nie narzeka już na firmę i nie mówi szefowi, co powinien załatwić. Mówi o jego zachowaniach. „Jesteśmy wściekli, że nie walczyłeś o nas z zarządem”. „Traktujesz nas jak dzieci”. „Zostawiłeś nas samych z niezadowolonym klientem”.

Pomysł nie jest nowy. Już w 1956 roku Warren Bennis i Herbert Shepard opisali w rozwoju grup szkoleniowych fazę, w której uczestnicy przechodzą od zależności od prowadzącego do otwartego sprzeciwu wobec niego, i uznali ją za warunek dojrzalszej współpracy. Haman i Gut przenoszą tę obserwację do zespołów w firmach, opierając się na własnym doświadczeniu trenerów.

Po czym poznać, że krytyka zespołu to oznaka dojrzałości, a nie próba usunięcia szefa?

Dojrzała krytyka jest kierowana wprost do szefa i dotyczy jego zachowań. Próba usunięcia szefa zwykle odbywa się za jego plecami i dotyczy jego osoby.

Haman i Gut proponują prosty test. Jeżeli ludzie powiedzieli, co ich boli, prosto w oczy, a szef nie zrobił niczego niezgodnego z prawem ani z podstawowymi zasadami etyki, to mamy do czynienia z konfrontacją, która może zespół rozwinąć. Jeżeli za konfliktem idą skargi do wyższego przełożonego z pominięciem szefa, zbieranie haków i oskarżenia, sprawa wygląda inaczej i wymaga działania z zewnątrz.

Krytyka, która może zbliżyć	Sygnał alarmowy
Mówiona wprost, na spotkaniu lub w rozmowie	Krąży za plecami, trafia od razu „wyżej”
Dotyczy decyzji i zachowań szefa	Dotyczy jego osoby, wyglądu, prywatności
Silne emocje, ale bez upokarzania	Ośmieszanie, groźby, wykluczanie
Po wygaśnięciu emocji wraca współpraca	Narasta izolacja, powstaje koalicja przeciw osobie

Autorzy podkreślają też rzecz, która dla wielu szefów jest nieintuicyjna: żeby powiedzieć przełożonemu w oczy coś bolesnego, trzeba mu w jakimś stopniu ufać. Nie robi się tego wobec kogoś, po kim spodziewamy się zemsty.

Dlaczego szefowie odbierają krytykę od zespołu jako zagrożenie?

Bo krytyka uderza w poczucie kompetencji, a szef, który w nie wątpi, broni się przed nią bardziej niż ten, który czuje się pewnie.

Ethan Burris w badaniu terenowym w sieci restauracji i w dwóch eksperymentach sprawdził, jak przełożeni oceniają pracowników, którzy zabierają głos. Ci, którzy kwestionowali istniejące rozwiązania, byli oceniani jako słabsi i mniej lojalni od tych, którzy wypowiadali się w duchu wsparcia, a ich pomysły rzadziej przyjmowano. Pośredniczyło w tym poczucie zagrożenia po stronie szefa (Burris, 2012).

Fast, Burris i Bartel (2014) poszli krok dalej. Menedżerowie o niskim poczuciu skuteczności w roli szefa rzadziej prosili zespół o uwagi, przez co ludzie mniej mówili. W eksperymencie wystarczyło obniżyć tę pewność, żeby kierownicy gorzej ocenili pracownika, który zgłosił pomysł, i rzadziej go wdrożyli. Mechanizmem była obrona zagrożonego obrazu siebie. Wniosek jest trochę paradoksalny: najmocniej przed krytyką bronią się szefowie, którzy najbardziej jej potrzebują.

Haman i Gut dodają jeszcze jeden powód. Po takiej konfrontacji szef traci szczególną pozycję. Przestaje być kimś, od kogo się oczekuje, że wszystko załatwi, i staje się ważnym, ale jednym z członków zespołu. Ludzie nadal wykonują polecenia, ale chcą wiedzieć, po co. O tym, jak ciężko bywa w tej roli w pojedynkę, piszę w tekście o samotności szefa.

Jak zareagować, gdy zespół krytykuje cię na spotkaniu?

Najlepiej działa słuchanie bez obrony. Wypowiedzi zespołu potrzebują miejsca, a nie odpowiedzi punkt po punkcie.

1. Nie przejmuj kontroli nad spotkaniem. Odruch „wróćmy do agendy” odbierany jest jako zamykanie ust. Jeżeli emocje nie są podsycane, konfrontacja zwykle trwa krótko.
2. Nie tłumacz się i nie żądaj dowodów. „Podaj konkretny przykład” brzmi rozsądnie, ale w tej chwili jest sporem. Na przykłady przyjdzie czas.
3. Zadbaj, żeby wypowiedzieli się wszyscy. „Czy ktoś jeszcze chce coś dodać?” pokazuje, że naprawdę chcesz usłyszeć.
4. Doceń samą odwagę. „Wiem, że niełatwo było to powiedzieć. Dziękuję, że mówicie mi to wprost”. To nie jest przyznanie racji w każdym punkcie.
5. Zadaj jedno pytanie. Haman i Gut proponują: „Co wy zamierzacie teraz zrobić?”. Pytanie przypomina, że odpowiedzialność za zmianę jest wspólna.

Złość, poczucie niesprawiedliwości czy chęć wyjścia z sali są w takiej sytuacji zrozumiałe. Chodzi o to, żeby ich nie odgrywać. Szef może powiedzieć: „Potrzebuję chwili, żeby to przemyśleć. Wrócę do was w czwartek”. I naprawdę wrócić.

Co zrobić po spotkaniu, na którym zespół cię skrytykował?

Wrócić do zespołu z odpowiedzią: co zmienisz, czego nie zmienisz i dlaczego. Najgorsze, co można zrobić, to odsunąć się i czekać, aż się „uspokoją”.

Autorzy opisują szefową wydawnictwa, która po takiej konfrontacji wyjechała na urlop przekonana, że zespół ją odrzucił. Ze zdziwieniem odbierała od pracowników kartki z życzeniami i podziękowaniami. Po wybuchu emocji ludzie często potrzebują pokazać, że nie chodziło o zerwanie relacji. Szef, który w tym czasie się wycofał, łatwo odczyta te sygnały jako fałsz.

Rozmowa po spotkaniu może być krótka. Wymień dwie albo trzy rzeczy, które wziąłeś do siebie, i powiedz, co z nimi zrobisz. Tam, gdzie się nie zgadzasz, powiedz to wprost i uzasadnij. Zespół nie potrzebuje szefa, który przyznaje rację we wszystkim. Potrzebuje szefa, który słyszy i dotrzymuje słowa. Przy okazji warto sprawdzić, czy krytyka nie dotyczy braku uznania, bo to jeden z najczęstszych zarzutów. Więcej o tym w tekście o docenianiu pracowników.

Kiedy krytyka zespołu nie jest etapem rozwoju?

Wtedy, gdy szef rzeczywiście przekroczył granice, gdy celem jest upokorzenie albo gdy grupa zwraca się przeciw jednej osobie. Wtedy potrzebna jest interwencja, nie cierpliwość.

• Szef naruszył prawo lub zasady etyki. Krytyka jest wtedy zasadna i nie ma co jej interpretować jako fazy.
• Zachowania mają cechy nękania. Wielotygodniowe ośmieszanie, izolowanie, sabotowanie pracy kierownika to sprawa dla HR i procedur antymobbingowych, niezależnie od tego, czy ofiarą jest pracownik, czy przełożony.
• Zespół jest nowy albo ciągle się zmienia. Sami autorzy przyznają, że w ciągu około trzydziestu lat pracy szkoleniowej widzieli zaledwie kilkanaście takich konfrontacji, a zespoły o zmieniającym się składzie rzadko do nich dochodzą. Bunt w zespole złożonym trzy miesiące temu częściej oznacza niejasne zasady niż dojrzewanie.

Haman i Gut kierują też uwagę do zarządów: to, że zespół zbuntował się przeciw kierownikowi, nie jest samo w sobie powodem, żeby go zwolnić. Zanim zapadnie taka decyzja, warto sprawdzić, o co był spór i jak wyglądała współpraca po nim.

Czego z tych danych nie wolno wyciągać

Z tych badań nie wynika, że każdy konflikt z szefem jest rozwojowy ani że bunt zespołu prowadzi do lepszych wyników. Wynika z nich coś węższego.

• Teza o buncie jako warunku dojrzałości nie ma potwierdzenia w badaniach podłużnych. Opiera się na obserwacjach trenerów i na klasycznych opisach grup szkoleniowych z lat 50. To hipoteza warta rozważenia, nie prawidło.
• Metaanaliza de Wit i współpracowników mówi o konfliktach w zespołach, nie o konflikcie z przełożonym. Zastosowanie jej do krytyki szefa jest analogią. Pokazuje też, że spory o zadanie bywają korzystne tylko wtedy, gdy nie przeradzają się w konflikt personalny.
• Badania Burrisa prowadzono głównie w amerykańskich sieciach restauracji i w warunkach eksperymentalnych. Mechanizm jest spójny z innymi pracami, ale wielkość efektu w polskiej firmie pozostaje nieznana.
• To korelacje i eksperymenty na krótkich odcinkach czasu. Nie wiemy z nich, jak zespół, który skonfrontował się z szefem, pracuje rok później.

Kompas TSR: pytania dla szefa po trudnym spotkaniu

Pytania skoncentrowane na rozwiązaniach pomagają przejść od zranienia do decyzji, co dalej. Możesz je zadać sobie albo z kimś, komu ufasz.

• Skala: „Na skali od 0 do 10, na ile ufam, że ten zespół chce ze mną pracować? Po czym widzę, że to nie zero?”
• Wyjątki: „Kiedy ostatnio ktoś z zespołu powiedział mi coś trudnego i wyszło z tego coś dobrego? Co wtedy zrobiłem?”
• Zasoby: „Co w mojej postawie sprawiło, że odważyli się powiedzieć to wprost, a nie za plecami?”
• Preferowana przyszłość: „Jak chciałbym, żeby wyglądało nasze następne spotkanie? Po czym ludzie poznają, że ich usłyszałem?”
• Mały krok: „Jaka jedna rzecz z tego, co usłyszałem, jest do zmiany w tym tygodniu?”

Jeden mały krok

Jeżeli niedawno usłyszałeś od zespołu coś bolesnego, zapisz trzy zdania, które najbardziej zabolały. Przy każdym dopisz: „co w tym może być prawdą?” i „czego nie przyjmuję i dlaczego?”. Z tą kartką wróć do zespołu na krótką rozmowę.

Gdy krytyka zespołu zostaje w tobie dłużej

Bywa, że jedno zebranie wraca w myślach przez tygodnie, odbiera sen i pewność w kolejnych rozmowach. Zwykle nie chodzi wtedy tylko o zespół, ale też o to, co ta sytuacja poruszyła w tobie. W terapii online pomagam menedżerom przyjrzeć się temu spokojnie i zbudować sposób reagowania, który chroni zarówno ich, jak i relację z ludźmi. Konsultacje i warsztaty dla kadry kierowniczej opisuję na stronie dla biznesu, a termin rozmowy umówisz przez kontakt.

Najczęstsze pytania

Jak przyjąć krytykę od podwładnych, żeby nie stracić autorytetu?
Autorytet traci się częściej przez obronę niż przez wysłuchanie. Słuchaj bez przerywania, doceń odwagę i wróć z decyzją, co zmieniasz. Spokój i dotrzymane słowo budują pozycję mocniej niż wygrana dyskusja.

Czy powinienem odpowiadać na każdy zarzut?
Nie od razu. W trakcie spotkania lepiej słuchać i notować. Po kilku dniach odnieś się do najważniejszych spraw, także tych, z którymi się nie zgadzasz, i powiedz dlaczego.

Co zrobić, gdy krytyka jest niesprawiedliwa?
W chwili wybuchu emocji zespół mówi zwykle tylko o tym, co boli, a pomija to, co działało. To nie znaczy, że trzeba się z tym zgodzić. Warto poczekać, aż emocje opadną, i wtedy spokojnie pokazać swoją perspektywę.

Kiedy krytyka szefa jest mobbingiem?
Gdy jest długotrwała, ma na celu poniżenie lub izolowanie i odbiera możliwość normalnej pracy. Jednorazowa, nawet ostra rozmowa o decyzjach przełożonego nie jest mobbingiem. Przy wątpliwościach warto skorzystać z procedury obowiązującej w firmie.

Powiązane teksty: zespół, który ciągle narzeka, fazy rozwoju zespołu i analiza porażki w zespole.

Źródła

• Bennis, W. G., Shepard, H. A. (1956). A theory of group development. Human Relations, 9(4), 415–437. doi:10.1177/001872675600900403
• Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of Management Journal, 55(4), 851–875. doi:10.5465/amj.2010.0562
• de Wit, F. R. C., Greer, L. L., Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. doi:10.1037/a0024844
• Fast, N. J., Burris, E. R., Bartel, C. A. (2014). Managing to stay in the dark: Managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice. Academy of Management Journal, 57(4), 1013–1034. doi:10.5465/amj.2012.0393
• Haman, W., Gut, J. (2023). Psychologia szefa 3. Zrozumieć zespół. Fenomen małej grupy. Helion, Wydawnictwo Kontrakt/OSH.