Kierownik zmiany w zakładzie produkcyjnym przez dwa lata wypłacał wszystkim członkom zespołu równą premię kwartalną. Uważał to za sprawiedliwe. Wyniki stały w miejscu, rotacja rosła. W rozmowie wyjściowej jedna z najlepszych pracownic powiedziała: „Premia była w porządku. Tylko nikt tu nie wie, co ja właściwie robię”.
Opis jest złożony z kilku historii i zmieniony tak, by nie dało się rozpoznać żadnej osoby.
Docenianie pracowników kojarzy się zwykle z budżetem: ile przeznaczyć na premie, jakie benefity wprowadzić. Badania pokazują, że kwota ma znaczenie, ale mniejsze, niż się wydaje. Więcej zależy od tego, czy pracownik wie, za co konkretnie jest doceniany.
Ta sama nagroda, różne efekty
Alexander Stajkovic i Fred Luthans przeprowadzili eksperyment w zakładzie przetwórczym, w którym porównali kilka sposobów nagradzania tej samej pracy. Zwykła premia uzależniona od wyników, wypłacana według dotychczasowego systemu, podniosła wydajność o 11%. Ta sama forma nagrody pieniężnej, ale przyznawana systematycznie za wcześniej nazwane, konkretne zachowania, podniosła ją o 37%. Uznanie od przełożonego, również za konkretne zachowania, dało wzrost o 24%, a rzetelna informacja zwrotna o 20%.
Z tego badania warto wynieść dwie rzeczy. Po pierwsze, pieniądze działały, i to najmocniej. Nie ma powodu udawać, że pracownikom wystarczy pochwała. Po drugie, ta sama premia działała ponad trzy razy silniej, kiedy było jasne, za co jest przyznawana. A uznanie, które nic nie kosztuje, dawało więcej niż zwykła premia.
W późniejszej metaanalizie 72 badań ci sami autorzy oszacowali średni wzrost wydajności przy systematycznym nagradzaniu na około 16%. Pieniądze, uznanie i informacja zwrotna działały każde osobno, ale najsilniej wtedy, gdy łączono je ze sobą.
Ilość i jakość to dwie różne sprawy
Christopher Cerasoli i współpracownicy zebrali w metaanalizie 183 próby, łącznie ponad 212 tysięcy osób ze szkół, firm i sportu. Okazało się, że motywacja wewnętrzna, czyli zaangażowanie wynikające z samej pracy, przewidywała wyniki niezależnie od tego, czy w grę wchodziły premie. Zachęty finansowe lepiej przewidywały ilość pracy, a motywacja wewnętrzna jej jakość.
Autorzy opisali też efekt wypierania: kiedy nagroda była bezpośrednio przypięta do wyniku, motywacja wewnętrzna miała dla tego wyniku mniejsze znaczenie. Jeśli więc firmie zależy na jakości, samo podnoszenie premii od liczby sztuk może przesuwać uwagę ludzi w złą stronę.
Kiedy nagroda szkodzi
Najstarszy wątek tej dyskusji to efekt podkopywania. W metaanalizie 128 eksperymentów Edwarda Deciego i współpracowników nagrody materialne, których badani się spodziewali, obniżały chęć zajmowania się zadaniem wtedy, gdy nagrody już nie było. Pozytywna informacja zwrotna działała odwrotnie: zwiększała zarówno zainteresowanie zadaniem, jak i czas, który ludzie dobrowolnie mu poświęcali.
To wynik z laboratorium, w dużej części z udziałem dzieci i studentów, a o to, jak bardzo przenosi się do pracy zawodowej, badacze spierają się od lat. Praktyczny wniosek jest jednak bezpieczny: nagroda, którą pracownik odbiera jako narzędzie kontroli, działa gorzej niż nagroda, którą odbiera jako informację, że jego praca została zauważona.
Dlaczego szefom tak trudno chwalić
W książce „Psychologia szefa” Wojciech Haman i Jerzy Gut, praktycy z wieloletnim doświadczeniem szkoleniowym, poświęcają nagradzaniu osobny rozdział i zauważają, że wielu przełożonych dużo łatwiej przychodzi krytyka niż docenienie. Pochwała wydaje im się niezręczna, przesadzona albo ryzykowna („zaraz przyjdzie po podwyżkę”). Autorzy proponują schemat rozmowy z docenianym podwładnym: nie w przelocie na korytarzu, tylko w chwili bez presji czasu, z nazwaniem konkretnego osiągnięcia i pytaniem, jak pracownikowi się to udało. Poniżej ten schemat w wersji, z której korzystam w pracy z menedżerami.
Rozmowa doceniająca w czterech krokach
1. Nazwij zachowanie. Nie „świetna robota”, tylko „przejęłaś rozmowę z klientem, kiedy zaczął krzyczeć, i doprowadziłaś do tego, że został z nami”. Konkret pokazuje, że naprawdę patrzysz.
2. Pokaż skutek. Co z tego wynikło dla zespołu, klienta, firmy. Ludzie częściej powtarzają to, czego sens rozumieją.
3. Zapytaj: jak to zrobiłeś? To pytanie pochodzi z podejścia skoncentrowanego na rozwiązaniach i ma dwa efekty. Pracownik uświadamia sobie własną strategię, więc łatwiej mu ją powtórzyć. A szef dowiaduje się, co działa w jego zespole.
4. Zapytaj, co pomoże dalej. Czasem odpowiedzią będzie podwyżka, czasem nowe zadanie, czasem tylko to, żeby nikt nie przerywał w trakcie pracy. Lepiej o tym wiedzieć niż zgadywać.
Ta sama zasada „za co, nie tylko ile” obowiązuje przy krytyce, o czym pisaliśmy w tekście o przekazywaniu krytyki. A podejście skoncentrowane na rozwiązaniach w pracy z całym zespołem opisaliśmy w tekście o trzech narzędziach dla menedżera.
Pułapki
- Równa premia dla wszystkich. Wydaje się sprawiedliwa, ale nie niesie żadnej informacji. Najlepsi słyszą w niej, że ich wysiłek jest niewidoczny.
- Docenianie wyglądu zaangażowania. Jeśli chwalisz za nadgodziny, a nie za efekty, nagradzasz zmęczenie. Więcej w tekście o kulturze nadgodzin.
- Pochwała jako opakowanie dla krytyki. „Kanapka” z pochwały i uwagi uczy ludzi, że po miłym zdaniu zawsze przychodzi „ale”, i obniża wartość każdej kolejnej pochwały.
- Publiczne wyróżnienie bez pytania. Dla części osób to nagroda, dla innych źródło stresu. Lepiej zapytać, jak ktoś woli być doceniany.
- Nagrody, których nikt nie umie wytłumaczyć. Kiedy różnice w premiach wyglądają na przypadkowe, szkodzą bardziej niż ich brak. Pisaliśmy o tym w tekście o jawności wynagrodzeń.
Czego te dane nie mówią
- Eksperyment Stajkovica i Luthansa przeprowadzono w jednym zakładzie, na prostych, powtarzalnych zadaniach. Procenty nie przenoszą się wprost na pracę biurową, kreatywną czy zespołową.
- Efekt podkopywania z metaanalizy Deciego i współpracowników pochodzi głównie z laboratorium i bywa podważany przez innych badaczy. Nie oznacza, że premie „niszczą motywację”.
- Metaanaliza Cerasolego i współpracowników łączy szkołę, pracę i sport. Pokazuje związki, a nie dowodzi, że zmiana systemu nagród zmieni jakość pracy w konkretnej firmie.
- Żadne z tych badań nie zastąpi rozmowy z twoim zespołem o tym, co ludzie sami uważają za docenienie.
Kompas dla menedżera
- Skala. Na skali od 0 do 10, na ile twoi ludzie wiedzą, za co konkretnie ich cenisz? Skąd wiesz, że jest to tyle, a nie mniej?
- Wyjątki. Kiedy ostatnio ktoś w zespole zrobił coś, co naprawdę zadziałało? Czy ta osoba wie, że to zauważyłeś?
- Preferowana przyszłość. Gdyby za trzy miesiące docenianie w twoim zespole działało lepiej, po czym poznaliby to twoi ludzie?
- Mały krok. Którą jedną osobę docenisz w tym tygodniu, według czterech kroków z tego tekstu?
Jeden mały krok
Do piątku zapisz trzy konkretne zachowania trzech różnych osób z zespołu, które warto było zauważyć. W przyszłym tygodniu powiedz o nich tym osobom, każdej osobno, nazywając zachowanie i jego skutek.
Wsparcie dla menedżerów i zespołów
Jeśli chcesz zbudować w zespole kulturę, w której docenianie jest konkretne i nie brzmi sztucznie, zajrzyj na stronę dla biznesu: prowadzę warsztaty i konsultacje dla kadry kierowniczej w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach. A jeśli sam masz poczucie, że chwalenie przychodzi ci z trudem, bo w twojej historii mało kto chwalił ciebie, to też jest temat do pracy. Umów się na konsultację online.
Źródła
- Stajkovic, A. D., Luthans, F. (2001). Differential effects of incentive motivators on work performance. Academy of Management Journal, 44(3), 580–590. doi:10.5465/3069372
- Stajkovic, A. D., Luthans, F. (2003). Behavioral management and task performance in organizations: Conceptual background, meta-analysis, and test of alternative models. Personnel Psychology, 56(1), 155–194. doi:10.1111/j.1744-6570.2003.tb00147.x
- Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008. doi:10.1037/a0035661
- Deci, E. L., Koestner, R., Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668. doi:10.1037/0033-2909.125.6.627
- Haman, W., Gut, J. Psychologia szefa. Szef to zawód. Wydanie 3 rozszerzone. Kontrakt OSH.