Jawność wynagrodzeń przestała być decyzją firmy. Od 24 grudnia 2025 roku polscy pracodawcy muszą podać kandydatowi informację o wynagrodzeniu na piśmie: w ogłoszeniu, przed rozmową albo przed podpisaniem umowy, i nie mogą pytać o zarobki u poprzednich pracodawców. Dyrektywa 2023/970, która dokłada raportowanie luki płacowej i prawo pracownika do informacji o średnich poziomach płac, miała być wdrożona do 7 czerwca 2026 roku.
Pytanie brzmi więc nie „czy”, tylko „jak”. I tu dane są jednoznaczne w sposób, który często zaskakuje zarządy. To jedenasty tekst serii „Zdrowie psychiczne jako strategia HR”.
Efekt jest asymetryczny
David Card, Alexandre Mas, Enrico Moretti i Emmanuel Saez przeprowadzili eksperyment na trzech kampusach Uniwersytetu Kalifornijskiego, gdzie płace pracowników są jawne. Losowo wybranej części pracowników wysłano informację o istnieniu strony z danymi płacowymi, a następnie przebadano wszystkich pod kątem zadowolenia z pracy i zamiaru szukania innej.
Wynik: u osób zarabiających poniżej mediany w swojej jednostce zadowolenie z pracy spadło, najsilniej u najmniej zarabiających. U osób zarabiających powyżej mediany efekt był bliski zeru: informacja, że ktoś zarabia jeszcze więcej, nie pogarszała niczego („American Economic Review” 2012).
Praktyczny wniosek jest twardy: w firmie, która nie potrafi wytłumaczyć różnic w płacach, jawność daje wypadkową ujemną. Połowa załogi dowiaduje się czegoś, co pogarsza jej nastawienie, a druga połowa nie dostaje w zamian nic.
„Z dnia na dzień wszyscy wiedzieli wszystko”
Przykład jest złożeniem kilku sytuacji z praktyki doradczej, bez szczegółów pozwalających rozpoznać firmę.
Firma usługowa wprowadza widełki płacowe w ogłoszeniach, zgodnie z nowymi przepisami. W ciągu dwóch tygodni zespół obsługi orientuje się, że widełki dla nowo rekrutowanego stanowiska zaczynają się wyżej niż wynagrodzenie trzech osób, które pracują tam od czterech lat.
Nikt nie złamał prawa i nikt nie zrobił niczego w złej wierze. Widełki wynikają z aktualnych stawek rynkowych, a wynagrodzenia starszych stażem osób z podwyżek indeksacyjnych sprzed lat. Tylko że na to pytanie trzeba mieć odpowiedź wcześniej, a nie w dniu, w którym pada.
Co dokładnie obowiązuje
| Obowiązek | Od kiedy | Co to znaczy w praktyce |
|---|---|---|
| Informacja o wynagrodzeniu dla kandydata | 24 grudnia 2025 r. | w ogłoszeniu, przed rozmową albo przed umową, zawsze na piśmie lub elektronicznie |
| Zakaz pytania o historię wynagrodzeń | 24 grudnia 2025 r. | pytanie o obecne i poprzednie zarobki wypada z katalogu danych, których można żądać |
| Raportowanie luki płacowej i prawo do informacji o średnich płacach | termin wdrożenia dyrektywy: 7 czerwca 2026 r. | obowiązki zależne od wielkości zatrudnienia; stan polskich przepisów warto sprawdzić na bieżąco |
Zakres i progi w części dotyczącej raportowania wynikają z ustawy wdrażającej dyrektywę, więc przed podjęciem decyzji kadrowych warto zweryfikować aktualny stan prawny u prawnika. Ten tekst jest o konsekwencjach psychologicznych i organizacyjnych, nie o wykładni przepisów.
Nie liczba boli, tylko brak odpowiedzi
Mechanizm jest ten sam, który opisałem w tekście o sprawiedliwości organizacyjnej: sposób podjęcia decyzji waży najwięcej właśnie wtedy, gdy wynik jest dla kogoś niekorzystny.
Pracownik, który dowiaduje się, że kolega zarabia więcej, zadaje jedno pytanie: dlaczego. Są tylko dwie możliwe odpowiedzi. Pierwsza to konkretne, sprawdzalne kryterium: zakres odpowiedzialności, poziom w siatce, wynik, moment zatrudnienia i stawka rynkowa z tego momentu. Druga to milczenie albo ogólnik. Pierwsza kończy sprawę w tydzień, druga rozlewa się na pół roku i przenosi na wszystkie inne decyzje.
Pięć kroków przed tym, zanim liczby wyjdą na zewnątrz
- Zrób audyt różnic, których nie umiesz wytłumaczyć. Nie chodzi o średnią, tylko o pary osób na tych samych rolach. Każda różnica bez kryterium to przyszłe pytanie z terminem.
- Opisz kryteria różnicowania w jednym dokumencie. Trzy do pięciu czynników wystarczy. Ważne, żeby były sprawdzalne i żeby stosowały się do wszystkich.
- Napraw to, co da się naprawić, zanim ludzie zapytają. Korekta wprowadzona z własnej inicjatywy jest sygnałem. Ta sama korekta po skardze jest przyznaniem się.
- Przygotuj menedżerów na pytanie „dlaczego on, a nie ja”. To jedno pytanie, na które muszą umieć odpowiedzieć tak samo, niezależnie od działu.
- Pokaż ścieżkę, nie tylko stan. Informacja „jesteś w dolnej części widełek” bez zdania „i tak wygląda droga do górnej” jest połową komunikatu, i to tą gorszą.
Czego to badanie nie mówi
Eksperyment kalifornijski dotyczył pracowników uczelni publicznej w Stanach Zjednoczonych, w systemie, w którym płace były jawne z mocy prawa. Przeniesienie tego wprost na polską firmę prywatną wymaga ostrożności: inna kultura porównań, inny rynek pracy, inne oczekiwania wobec pracodawcy.
Badanie mierzyło deklarowane zadowolenie i zamiar szukania innej pracy, a nie faktyczne odejścia. Pokazuje też skutek krótkoterminowy, po ujawnieniu informacji, a nie stan po kilku latach działania systemu jawnego. Część badań sugeruje, że w dłuższej perspektywie jawność zawęża nieuzasadnione różnice, co działa w odwrotną stronę.
Nie jest też tak, że z tych wyników płynie wniosek „lepiej nie ujawniać”. Ujawnianie jest już obowiązkiem. Wniosek brzmi: koszt ponosi firma, która wchodzi w jawność bez uporządkowanej i wytłumaczalnej struktury płac.
Trzy pytania dla zarządu
- Skala. „Na skali od 0 do 10, na ile potrafimy dziś wytłumaczyć każdą różnicę płacową w obrębie tej samej roli?”. Jeśli pada 4, to jest wasz punkt wyjścia i wasze ryzyko.
- Wyjątki. „W którym dziale rozmowy o pieniądzach przebiegają najspokojniej? Co robi tam kierownik?”. Zwykle okazuje się, że po prostu odpowiada konkretnie i za każdym razem tak samo.
- Mały krok. „Które trzy kryteria różnicowania płac spiszemy i ogłosimy w tym kwartale?”. Trzy spisane kryteria działają lepiej niż dwudziestostronicowa polityka, której nikt nie przeczyta.
Jeśli wchodzicie w jawność w tym roku
Pomagam firmom przejść tę zmianę od strony ludzkiej: przegląd różnic, których nie da się wytłumaczyć, spisanie kryteriów, przygotowanie menedżerów na pytanie „dlaczego on, a nie ja” oraz plan komunikacji, który nie zostawia trzytygodniowej ciszy.
Szczegóły w części Dla biznesu, termin przez stronę kontaktu.