W każdym z poprzednich tekstów tej serii wracały trzy te same pytania: o skalę, o wyjątki i o mały krok. To nie był zabieg redakcyjny. To jest całe narzędzie, którego używam i w gabinecie, i w pracy z firmami.
Podejście skoncentrowane na rozwiązaniach opiera się na jednym założeniu: szybciej dochodzi się do zmiany, badając to, co już działa, niż to, co się zepsuło. W zespole ma to dodatkową zaletę, której nie ma w terapii: nie wymaga ustalenia winnego, więc nie uruchamia obrony.
To trzynasty i ostatni tekst serii „Zdrowie psychiczne jako strategia HR”.
„Zróbmy warsztat i ustalmy, co nie działa”
Przykład jest złożeniem kilku sytuacji z praktyki doradczej, bez szczegółów pozwalających rozpoznać zespół czy firmę.
Zespół projektowy spóźnia się z trzecim wdrożeniem z rzędu. Kierowniczka zwołuje czterogodzinne spotkanie „o przyczynach”. Po dwóch godzinach na tablicy jest jedenaście przyczyn, z czego siedem dotyczy innych działów, dwie klientów, jedna „komunikacji”, a jedna narzędzia, którego nikt nie lubi. Nikt nie kłamie. Każda z tych przyczyn jest prawdziwa.
Po spotkaniu nie zmienia się nic, bo żadna z jedenastu przyczyn nie należy do tego zespołu. Miesiąc później to samo spotkanie prowadzone inaczej zaczyna się od pytania: „które wdrożenie w ostatnim roku poszło zgodnie z planem i co wtedy zrobiliśmy inaczej?”. W czterdzieści minut powstaje lista pięciu rzeczy, z których cztery leżą w zasięgu tego zespołu.
Trzy narzędzia i ich dokładne brzmienie
| Narzędzie | Jak brzmi | Co daje |
|---|---|---|
| Pytanie skalujące | „Na skali od 0 do 10, gdzie 10 oznacza, że ten proces działa tak, jak chcemy, gdzie jesteśmy dziś?”, a potem: „co sprawia, że to 4, a nie 2?” | wspólną miarę i listę rzeczy, które już działają, często pierwszy raz wypowiedzianą na głos |
| Pytanie o wyjątki | „Kiedy ostatnio ten problem się nie pojawił, choć mógł? Co było wtedy inaczej?” | rozwiązanie przetestowane w waszych warunkach, bez kosztu wdrażania czegoś nowego |
| Pytanie o mały krok | „Co będzie pierwszym znakiem, że idziemy w dobrą stronę? Co zrobimy do piątku, żeby było o pół punktu lepiej?” | konkret z właścicielem i terminem zamiast postanowienia |
Najważniejsza jest druga część pytania skalującego. „Czemu tylko 4?” prowadzi do listy braków. „Czemu aż 4, a nie 2?” prowadzi do listy zasobów. To dokładnie te same dane i zupełnie inna rozmowa.
Gdzie to nie jest właściwe narzędzie
Podejście skoncentrowane na rozwiązaniach nie jest uniwersalne i warto znać jego granice, zanim się je wprowadzi do firmy.
- Nie zastępuje decyzji. Gdy trzeba zwolnić, zmienić strukturę albo powiedzieć „nie”, pytanie skalujące jest unikiem. Decyzję podejmuje się i komunikuje wprost.
- Nie stosuje się do przemocy. Przy mobbingu, dyskryminacji i naruszeniu godności obowiązuje procedura, a od 5 listopada 2026 roku procedura opisana w regulaminie pracy. Szukanie „wyjątków” w takiej sytuacji jest wtórną krzywdą.
- Nie jest terapią. Menedżer używa tych pytań do pracy, nie do psychiki. Granicę opisałem w tekście o roli przełożonego i w scenariuszu trudnej rozmowy.
- Nie działa jako rytuał. Pytanie o skalę zadane co tydzień bez żadnej zmiany w warunkach zamienia się w ankietę, którą wszyscy wypełniają odruchowo.
Ile na tym wiadomo
Tu potrzebna jest uczciwość, bo rynek szkoleniowy sprzedaje te narzędzia znacznie pewniej, niż pozwalają na to dane.
Metaanaliza coachingu w miejscu pracy z 2023 roku (Cannon-Bowers i wsp., „Frontiers in Psychology”) objęła jedenaście badań i około 1639 uczestników. Łączny efekt był średni i dodatni: g = 0,44 (95% CI od 0,31 do 0,57), najwyższy dla wyników związanych z umiejętnościami (g = 0,72). Ani liczba sesji, ani łączny czas nie przewidywały efektu, a forma zdalna nie różniła się istotnie od kontaktu osobistego.
Autorzy podkreślają jednak, że literatura w tym obszarze jest wciąż bardzo ograniczona, brakuje badań kontrolowanych, a opisy tego, co dokładnie działo się na sesjach, są zbyt ubogie, żeby wskazać działający składnik. Do tego metaanaliza dotyczy coachingu w ogóle, nie konkretnie podejścia skoncentrowanego na rozwiązaniach. Uczciwa wersja brzmi więc tak: to narzędzia o rozsądnych podstawach i niskim koszcie wdrożenia, a nie interwencja o udowodnionej wyższości nad innymi.
Jedna kompetencja na dwóch poziomach
Prowadzę praktykę terapeutyczną i pracuję z firmami. Często słyszę pytanie, jak te dwie rzeczy się łączą. Łączą się dokładnie tutaj.
W gabinecie pytam, kiedy było odrobinę lżej i co wtedy było inaczej. W sali konferencyjnej pytam, które wdrożenie poszło dobrze i co wtedy zrobiliście inaczej. To ta sama operacja: zamiast budować zmianę od zera, znajdujemy fragment, który już działa, i powiększamy go.
Różnica jest w skali i w odpowiedzialności. Z klientem pracuję nad jego życiem. Z firmą pracuję nad warunkami, które firma tworzy innym ludziom. Ta druga praca ma większy zasięg, bo jedna zmiana w projekcie pracy dotyka wszystkich w zespole naraz.
Cała seria w jednym miejscu
Trzynaście tekstów tej serii składa się na jedną tezę: zdrowie psychiczne w firmie to nie benefit, tylko sposób projektowania pracy. Kolejność była następująca: porządkowanie pojęć, rachunek kosztów, rola menedżera, powrót do pracy, prezenteizm, trudna rozmowa, onboarding, pomiar ryzyka psychospołecznego, wypalenie menedżera, zarządzanie zmianą, jawność wynagrodzeń i benefity psychologiczne.
Jeśli chcesz zacząć od jednej rzeczy
Prowadzę dla firm godzinną diagnozę ryzyka wypalenia i obciążenia w zespole oraz krótkie warsztaty dla kadry kierowniczej poświęcone tym trzem narzędziom. Efektem jest jedna strona: co widać w waszych danych, co zmieniamy w pierwszej kolejności i po czym poznamy, że działa.
Szczegóły w części Dla biznesu, termin przez stronę kontaktu.