Opisana niżej sytuacja jest złożona z kilku historii i zmieniona tak, żeby nie dało się rozpoznać żadnej firmy ani osoby.
Firma produkcyjna, sześćdziesiąt osób w biurze. Po serii konfliktów między działem sprzedaży a logistyką dyrektorka HR zamówiła dla wszystkich test DISC i jednodniowe warsztaty. Uczestnicy wyszli zadowoleni, z kolorowymi profilami przypiętymi do monitorów. Trzy miesiące później konflikty wróciły, tylko w nowym języku. „Z nim się nie da, to typowy Czerwony”. „Ona jest Niebieska, będzie się czepiać szczegółów”. Nowej osobie w zespole od razu przypisano rolę „tej Zielonej, która wszystko łagodzi”. Dyrektorka pyta: „Wydaliśmy na to pieniądze. Co właściwie kupiliśmy?”.
Model czterech kolorów, oparty na DISC, jest w Polsce jednym z najpopularniejszych narzędzi na szkoleniach z komunikacji. Ogromną rolę w jego popularności odegrała książka Thomasa Eriksona „Otoczeni przez idiotów”, właśnie wydana w poszerzonej edycji. Warto wiedzieć, że w Szwecji, ojczyźnie autora, stowarzyszenie popularyzujące naukę Vetenskap och Folkbildning przyznało mu w 2018 roku ironiczny tytuł „Wprowadzającego w błąd roku”, uzasadniając, że książka przedstawia pseudonaukę i grube uproszczenia psychologiczne. Rok później ten sam tytuł otrzymało kilka szwedzkich regionów administracyjnych za finansowanie jego wykładów z publicznych pieniędzy.
Ten tekst nie jest jednak o autorze, tylko o pytaniu, które powinien zadać sobie każdy dział HR: co mierzy narzędzie, które kupujemy, i czy da się to wykorzystać tak, żeby pomogło, a nie zaszkodziło.
Co mówi sam autor
W nowym wydaniu Erikson odpowiada na krytykę zaskakująco otwarcie. Przyznaje, że model upraszcza ludzkie zachowanie i ma niedostatki, ale uważa go za „wystarczająco dobry”, bo ważniejsza jest dla niego metoda, która się sprawdza, niż metoda stuprocentowo dokładna. Dodaje rozdział o tym, czego kolor nie pokaże, i przyznaje, że model nie wyjaśnia, dlaczego ludzie zachowują się tak, a nie inaczej. Test zamieszczony w książce sam nazywa nienaukowym. Gdy przytacza tabelę korelacji kolorów z „siłami napędowymi”, pisze, że nie może podać, z jakiego narzędzia pochodzą dane, bo dałoby to przewagę konkurencyjną jednemu z dostawców.
Dla działu HR to ważne sygnały. Jeśli autor najpopularniejszej książki o modelu nie wskazuje źródła danych, trudno oczekiwać, że trener na warsztacie je pokaże.
Co DISC mierzy, a czego nie
Model wywodzi się z książki Williama Marstona z 1928 roku o emocjach zdrowych ludzi. Marston nie stworzył testu. Kwestionariusze powstały później jako produkty komercyjne i dziś istnieje ich wiele, różniących się pytaniami i sposobem liczenia. Niezależnych, recenzowanych badań nad ich trafnością, czyli nad tym, czy wynik przewiduje cokolwiek w pracy, jest bardzo mało. Większość danych pochodzi z podręczników technicznych samych dostawców.
Wiele narzędzi DISC używa formatu wymuszonego wyboru: z kilku stwierdzeń zaznaczasz to, które najbardziej i najmniej do ciebie pasuje. Daje to tak zwane wyniki ipsatywne, które zawsze sumują się do tej samej liczby. Adam Meade pokazał, że takie wyniki mają poważne ograniczenia: mówią o tym, co jest u ciebie silniejsze względem innych twoich cech, ale słabo nadają się do porównywania ludzi między sobą. W jego danych od kandydatów do pracy decyzje oparte na wynikach ipsatywnych i normatywnych bardzo się różniły (Meade, 2004). Zdanie „Marek jest bardziej Czerwony niż Ania” może więc nie mieć sensu nawet w logice samego testu.
Do tego dochodzi problem wspólny dla wszystkich typologii: cechy osobowości rozkładają się w sposób ciągły, a dzielenie ich na kategorie sprawia, że drobne różnice wyglądają jak różnice typu. Szerzej opisuję to w tekście o teście MBTI, a o tym, dlaczego ogólne opisy osobowości wydają się trafne prawie każdemu, w tekście o teście Luschera.
Dlaczego ludzie mimo to wychodzą zadowoleni
Warsztat z kolorami daje zespołowi coś realnego: pozwolenie, żeby rozmawiać o różnicach bez oskarżeń. „Ja potrzebuję więcej czasu na decyzję” brzmi łagodniej, gdy jest „cechą Niebieskich”. To wartość, której nie warto lekceważyć. Problem w tym, że ten sam język łatwo zamienia się w etykietę. „On jest Czerwony” przestaje opisywać jedną rozmowę, a zaczyna wyjaśniać wszystko, co ta osoba robi, i usprawiedliwiać brak wysiłku po obu stronach. To klasyczny mechanizm tłumaczenia cudzego zachowania stałą cechą zamiast sytuacją.
Co ma lepsze dowody
Jeśli celem jest lepsza współpraca, istnieją podejścia o znacznie mocniejszej bazie. Metaanaliza szkoleń zespołowych obejmująca 93 wyniki z udziałem 2650 zespołów wykazała umiarkowane, pozytywne efekty na wiedzę, nastawienie, procesy i wyniki pracy zespołów. Liczyła się treść szkolenia oraz stabilność składu zespołu (Salas i wsp., 2008). Nowsza metaanaliza 72 interwencji z udziałem 8439 osób, ograniczona do badań kontrolowanych, potwierdziła średniej wielkości efekty zarówno na zachowania zespołowe, jak i na wyniki (McEwan i wsp., 2017). Takie szkolenia uczą konkretnych zachowań, na przykład koordynacji, wymiany informacji czy omawiania zadania po jego zakończeniu.
Drugim kierunkiem jest bezpieczeństwo psychologiczne, czyli przekonanie członków zespołu, że mogą zadać pytanie, przyznać się do błędu albo się nie zgodzić bez ryzyka ośmieszenia. Metaanaliza 136 prób z udziałem ponad 22 tysięcy osób i prawie 5 tysięcy zespołów pokazała jego związki z wykonywaniem zadań i gotowością do pomagania innym. Szczególnie silnie wiązało się z dobrymi relacjami z przełożonym i wspierającym środowiskiem pracy (Frazier i wsp., 2017). To z kolei prowadzi wprost do roli menedżera, o której piszę w tekście „Menedżer to pierwsza linia”.
Czego te dane nie mówią
Po pierwsze, brak niezależnych dowodów trafności nie dowodzi, że każde narzędzie DISC jest bezwartościowe. Niektóre mogą mieć przyzwoitą powtarzalność wyników. Problem polega na tym, że firma zwykle nie ma jak tego sprawdzić.
Po drugie, badania nad szkoleniami zespołowymi pochodzą w dużej mierze z lotnictwa, medycyny i wojska. W biurze efekty mogą być inne.
Po trzecie, dane o bezpieczeństwie psychologicznym są w większości przekrojowe. Wiemy, że idzie w parze z lepszymi wynikami, ale nie zawsze wiadomo, co jest przyczyną, a co skutkiem.
Po czwarte, jeśli firma chce mierzyć osobowość, istnieją narzędzia oparte na modelu Wielkiej Piątki z rzetelnie opisanymi właściwościami. Ale nawet one nie zastąpią rozmowy o konkretnych zachowaniach.
Rekomendacje dla HR
Nigdy do rekrutacji i awansów. Wynik testu kolorów nie powinien decydować o zatrudnieniu, awansie ani podziale ról. Brakuje dowodów, że cokolwiek przewiduje, a format wymuszonego wyboru dodatkowo utrudnia porównywanie ludzi.
Jeśli już, to jako pretekst do rozmowy, nie diagnoza. Warsztat może otworzyć temat różnych potrzeb w zespole. Warto jednak wprost ustalić, że kolory nie służą do opisywania współpracowników, a zdanie „bo on jest taki” nie zastępuje rozmowy.
Mierz efekt. Zanim zamówisz szkolenie, zdecyduj, co ma się zmienić: mniej eskalacji między działami, szybsze decyzje, mniej rotacji. Sprawdź to po trzech miesiącach. Zadowolenie uczestników z warsztatu nie jest miarą efektu.
Inwestuj w zachowania, nie w typy. Krótkie omówienie po każdym projekcie, jasne zasady przekazywania informacji między działami, trening udzielania informacji zwrotnej dla menedżerów. To mniej efektowne niż kolorowe profile, ale ma dane.
Trzy pytania na początek
Skala. Na skali od 0 do 10, gdzie 10 oznacza współpracę między działami, z której wszyscy są zadowoleni, gdzie jest wasza firma dziś? Co sprawia, że to nie zero?
Wyjątki. Kiedy ostatnio sprzedaż i logistyka dogadały się bez eskalacji? Co wtedy było inaczej: kto był na spotkaniu, jak przekazano informację, ile było czasu? Te warunki często da się odtworzyć celowo.
Mały krok. Jaka jedna zmiana w najbliższym miesiącu przesunęłaby was o jeden punkt na skali? Nie musi to być szkolenie. Często wystarcza stałe, piętnastominutowe spotkanie dwóch kierowników raz w tygodniu. Więcej o tym, jak pracować z zespołem w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach, piszę w tekście o TSR w pracy z zespołem.
Współpraca
Pomagam firmom projektować działania wspierające współpracę i zdrowie psychiczne zespołów tak, żeby opierały się na danych, a nie na modzie. Szczegóły znajdziesz na stronie dla biznesu. Osobom, które same zmagają się z napięciem w pracy, oferuję terapię online. Napisz albo umów się na konsultację.
Powiązane teksty: podstawowy błąd atrybucji, jak przekazać krytykę i czy przeciwieństwa się przyciągają.
Źródła
- Erikson, T. (2026). Otoczeni przez idiotów. Edycja specjalna. Warszawa: Wielka Litera.
- Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. doi:10.1111/peps.12183
- McEwan, D., Ruissen, G. R., Eys, M. A., Zumbo, B. D., Beauchamp, M. R. (2017). The effectiveness of teamwork training on teamwork behaviors and team performance: A systematic review and meta-analysis of controlled interventions. PLOS ONE, 12(1), e0169604. doi:10.1371/journal.pone.0169604
- Meade, A. W. (2004). Psychometric problems and issues involved with creating and using ipsative measures for selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(4), 531–551. doi:10.1348/0963179042596504
- Salas, E., DiazGranados, D., Klein, C., Burke, C. S., Stagl, K. C., Goodwin, G. F., Halpin, S. M. (2008). Does team training improve team performance? A meta-analysis. Human Factors, 50(6), 903–933. doi:10.1518/001872008X375009