Kierowniczka działu wdrożeń opisuje swoją najlepszą pracownicę tak: „Kiedy system pada w piątek o szesnastej, to ona go podnosi. Widzi całość, zanim reszta zespołu zrozumie, co się stało. Ale miesięczny raport dostaję tydzień po terminie, w zgłoszeniach są głupie literówki, a na spotkaniach przerywa ludziom w pół zdania. Rok temu przepracowała trzy miesiące bez wolnego weekendu przy dużym projekcie. Potem poszła na zwolnienie, a teraz złożyła wypowiedzenie. Słyszałam, że w poprzedniej firmie było tak samo”.
Opis jest złożony z kilku rozmów z menedżerami, szczegóły zostały zmienione.
Ten wzór ma w środowisku osób z ADHD swoją nazwę: droga od bohatera do zera. Zaczyna się od człowieka do zadań specjalnych, rzucanego tam, gdzie się pali. Kończy wyczerpaniem, konfliktem z przełożonym albo odejściem. Firma traci wtedy kogoś, kogo trudno zastąpić, a pracownik dopisuje kolejny dowód do przekonania, że „nigdzie się nie nadaje”. Ten tekst jest dla menedżerów i działów HR: co stoi za tym wzorem, ile kosztuje i co da się zrobić bez diagnozowania kogokolwiek.
Skala zjawiska i jego koszt
W badaniu Światowej Organizacji Zdrowia obejmującym pracowników z dziesięciu krajów kryteria ADHD u dorosłych spełniało średnio 3,5% osób pracujących. W zespole liczącym trzydzieści osób to statystycznie jedna osoba. ADHD wiązało się z utratą średnio 22,1 dnia pełnej wydajności w roku w porównaniu z podobnymi pracownikami bez ADHD, niezależnie od zawodu, wykształcenia, wieku i płci. Leczenie otrzymywała tylko niewielka mniejszość tych osób.
Ważne jest to, czego ta liczba nie mówi. Nie mówi, że pracownik z ADHD jest gorszy. Mówi, że w typowych warunkach pracy część jego możliwości się marnuje. A warunki pracy to coś, na co firma ma wpływ.
Dlaczego najlepszy w kryzysie, a słaby w rutynie
W ADHD uwagę uruchamia przede wszystkim to, co ciekawe, nowe, pilne albo ważne dla konkretnej osoby. Awaria w piątek ma wszystkie te cechy naraz. Comiesięczny raport nie ma żadnej. Stąd paradoks, który tak dezorientuje przełożonych: ktoś, kto rozwiązuje najtrudniejsze problemy w firmie, nie potrafi wysłać prostego zestawienia na czas. To nie jest kwestia lekceważenia, tylko inaczej ustawionego progu uruchomienia. Szerzej opisałem ten mechanizm w tekście o czterowymiarowym modelu ADHD.
Z tego samego źródła bierze się cykl, który kończy się odejściem:
- Faza bohatera. Nowy projekt albo kryzys uruchamia pełne zaangażowanie, często w postaci hiperfokusu: godziny mijają niezauważenie, jedzenie i odpoczynek znikają. Firma to nagradza, bo widzi wynik. O tym, dlaczego hiperfokus to nie flow i jak wiąże się z wypaleniem, pisałem osobno.
- Faza długu. Rutynowe zadania się piętrzą, bo uwaga była gdzie indziej. Pojawiają się spóźnienia, drobne błędy, uwagi przełożonego.
- Faza wyczerpania. Zmęczenie po intensywnym okresie zderza się z rosnącą krytyką. Dla wielu osób z ADHD informacja zwrotna jest szczególnie bolesna, o czym piszę w tekście o wrażliwości na odrzucenie. Odejście wydaje się jedynym sposobem, żeby odpocząć.
Co wiadomo o wspieraniu pracowników z ADHD
Tu trzeba być uczciwym: bezpośrednich badań jest mało. W przeglądzie systematycznym Lauder i współpracowników z 2022 roku przeanalizowano 143 badania dotyczące wsparcia dorosłych z ADHD. Większość z nich oceniała leki, które trudno przełożyć na decyzje pracodawcy. Badań nad interwencjami w miejscu pracy było niewiele. Z tych psychospołecznych dało się jednak wyciągnąć kilka mechanizmów, które działały: wsparcie grupowe, włączenie ludzi z otoczenia danej osoby i jakość relacji z osobą wspierającą. Autorzy zwrócili też uwagę na dwie bariery: obawę przed ujawnieniem diagnozy i to, że wiele osób nie wie, co dokładnie sprawia im trudność.
Międzynarodowa grupa ekspertów (Adamou i wsp., 2013) wskazała z kolei, że medycyna pracy jest zbyt często traktowana jako ostateczność, z której firmy wolą nie korzystać, zamiast jako narzędzie wprowadzania zmian w organizacji pracy. Wniosek dla firmy jest prosty: najwięcej da się zrobić nie przez program „dla osób z ADHD”, tylko przez zmiany, z których skorzystają wszyscy, a niektórzy najbardziej.
Co może zrobić menedżer
Żadna z tych zmian nie wymaga wiedzy o diagnozie. Pracownik nie ma obowiązku informować pracodawcy o swoim zdrowiu, a pytanie o to wprost jest i niezręczne, i ryzykowne. Lepiej pytać wszystkich o warunki, w których pracują najlepiej.
- Terminy pośrednie zamiast jednego końcowego. Duże zadanie z jednym terminem za miesiąc dla mózgu z ADHD nie istnieje aż do ostatniego tygodnia. Trzy krótkie punkty kontrolne zmieniają to zupełnie.
- Ustalenia na piśmie. Krótkie podsumowanie po spotkaniu („kto, co, do kiedy”) chroni przed zgubionymi ustaleniami, a kosztuje dwie minuty.
- Bloki bez przerywania. Dwie godziny dziennie bez spotkań i powiadomień. Ten sam zespół, mniej rozproszeń.
- Limit trybu ratunkowego. Jeśli ktoś trzeci raz z rzędu ratuje projekt kosztem nadgodzin, to jest sygnał ostrzegawczy, a nie powód do kolejnej pochwały. Odbiór wolnego po intensywnym okresie powinien być planowany razem z projektem, a nie wywalczany po nim. O tym, jak łatwo firma zaczyna nagradzać wygląd zaangażowania zamiast efektu, pisałem w tekście o kulturze nadgodzin.
- Informacja zwrotna o zadaniu, nie o osobie. „Raport potrzebuję w czwartek, bo w piątek idzie do zarządu” działa lepiej niż „znowu się spóźniasz”. Więcej w tekście o tym, jak przekazać krytykę.
- Rola dopasowana do mocnych stron. Jeśli ktoś najlepiej rozwiązuje problemy, a najgorzej prowadzi dokumentację, warto sprawdzić, czy część rutyny nie może trafić do kogoś, dla kogo jest łatwa.
Czego te dane nie mówią
- Nie każdy, kto się spóźnia z raportami, ma ADHD. Ten sam obraz może dać przeciążenie, wypalenie, depresja albo zwykłe złe zarządzanie. Rolą menedżera nie jest stawianie hipotez diagnostycznych, tylko dostrzeganie wzorów i rozmowa o warunkach pracy.
- Dane WHO pochodzą z ankietowych badań przesiewowych sprzed kilkunastu lat i obejmowały tylko osoby w wieku 18–44 lat. Pokazują skalę, ale nie są precyzyjnym pomiarem dla polskiej firmy w 2026 roku.
- Brakuje badań nad konkretnymi dostosowaniami w miejscu pracy. Opisane wyżej zmiany wynikają z mechanizmów ADHD i z dobrej praktyki zarządzania, ale nie ma badań z losowaniem, które porównywałyby ich skuteczność w firmach.
Trzy pytania na następną rozmowę z pracownikiem
W pracy z zespołami korzystam z podejścia skoncentrowanego na rozwiązaniach. Zamiast szukać, co jest z kimś nie tak, pytamy o to, co już działa. Trzy pytania, które można zadać każdemu pracownikowi, a którym osoba z ADHD może bardzo skorzystać:
- Skala. „Na skali od 0 do 10, na ile obecny sposób organizacji pracy pozwala ci robić to, w czym jesteś najlepszy? Co sprawia, że to nie jest mniej?”
- Wyjątki. „Kiedy w ostatnim czasie rutynowe zadanie poszło ci gładko? Co wtedy było inaczej: termin, forma, ktoś obok, pora dnia?”
- Mały krok. „Jaka jedna zmiana w najbliższych dwóch tygodniach podniosłaby tę ocenę o punkt? Co mogę zrobić ja, a co ty?”
Takie rozmowy dobrze wpisują się w szerszą rolę przełożonego w dbaniu o zdrowie psychiczne zespołu, którą opisałem w tekście menedżer to pierwsza linia. Jeśli rozmowa dotyczy osoby, która jest już w wyraźnym kryzysie, pomocny będzie tekst o trudnej rozmowie z pracownikiem.
Prowadzę warsztaty i konsultacje dla menedżerów i działów HR, m.in. o pracy z neuroróżnorodnymi zespołami i o tym, jak zatrzymać ludzi, zanim się wypalą. Ofertę dla firm znajdziesz na stronie Dla biznesu. Jeśli chcesz porozmawiać o sytuacji w swoim zespole, napisz do mnie.
Źródła
- de Graaf, R., Kessler, R. C., Fayyad, J. i wsp. (2008). The prevalence and effects of adult attention-deficit/hyperactivity disorder (ADHD) on the performance of workers: Results from the WHO World Mental Health Survey Initiative. Occupational and Environmental Medicine, 65(12), 835–842. doi:10.1136/oem.2007.038448
- Lauder, K., McDowall, A., Tenenbaum, H. R. (2022). A systematic review of interventions to support adults with ADHD at work: Implications from the paucity of context-specific research for theory and practice. Frontiers in Psychology, 13, 893469. doi:10.3389/fpsyg.2022.893469
- Adamou, M., Arif, M., Asherson, P. i wsp. (2013). Occupational issues of adults with ADHD. BMC Psychiatry, 13, 59. doi:10.1186/1471-244X-13-59