Opisana niżej sytuacja jest złożona z kilku historii i zmieniona tak, żeby nie dało się rozpoznać żadnej osoby.
Pan Tomasz ma czterdzieści cztery lata i od piętnastu lat pracuje jako inżynier utrzymania ruchu w zakładzie produkcyjnym. Na pierwszej rozmowie mówi, że chce się przebranżowić, bo „tu się już nic nie rozwija”. Zapytany, kiedy ostatnio wracał z pracy w dobrym nastroju, myśli dłuższą chwilę. Potem opowiada o tygodniu, w którym wdrażał dwóch nowych techników. Tłumaczył, pokazywał, odpowiadał na pytania. „Wtedy czas leciał” – mówi. I od razu dodaje: „Ale to nie jest moja praca, to był wyjątek”.
W tym zdaniu jest cały temat tego tekstu. Zanim ktoś zmieni pracę, warto sprawdzić, ile da się zmienić w tej, którą już ma. W psychologii pracy ma to swoją nazwę: job crafting, czyli przebudowywanie pracy od środka. To jeden z dwóch sposobów przygotowania się na zmiany zawodowe. Drugi to wzmacnianie zasobów, które pomagają przejść przez zmianę, opisanych w tekście o zawodach przyszłości.
Czym jest job crafting
Amy Wrzesniewski i Jane Dutton opisały w 2001 roku, że ludzie nie wykonują swojej pracy dokładnie tak, jak opisuje ją zakres obowiązków. Sami, często bez niczyjej zgody, zmieniają ją na trzy sposoby (Wrzesniewski i Dutton, 2001).
Zadania. Dokładają, ograniczają albo zmieniają sposób wykonywania tego, co robią. Księgowa zaczyna przygotowywać dla klientów proste podsumowania, choć nikt o nie prosił. Relacje. Zmieniają to, z kim i jak często się kontaktują. Programista zaczyna regularnie rozmawiać z działem obsługi klienta, żeby rozumieć, po co pisze kod. Sposób myślenia o pracy. Zmieniają to, jak rozumieją jej sens. Pracownik sprzątający szpital przestaje myśleć o sobie jako o „sprzątaczu”, a zaczyna jako o kimś, kto chroni pacjentów przed zakażeniami.
Maria Tims i Arnold Bakker opisali to samo zjawisko trochę inaczej: jako szukanie zasobów (wsparcia, informacji zwrotnej, autonomii), szukanie wyzwań i ograniczanie tego, co w pracy przeszkadza (Tims i Bakker, 2010). To rozróżnienie okazało się ważne, bo te strategie działają w przeciwnych kierunkach.
Co mówią dane: dokładanie pomaga, ucinanie raczej nie
David Holman i współpracownicy zebrali w metaanalizie 58 prób obejmujących ponad 20 tysięcy pracowników. Osoby, które dokładały sobie zasobów związanych z zadaniami, na przykład szukały większej samodzielności czy możliwości nauki, miały wyraźnie lepsze samopoczucie (skorygowana korelacja 0,48). Podobnie, choć słabiej, było u osób, które szukały wyzwań (0,38) i budowały relacje z innymi w pracy (0,31).
Inaczej wyglądało ograniczanie przeszkadzających wymagań. Ta strategia wiązała się z nieco gorszym samopoczuciem (−0,08) i z większym obciążeniem, a nie mniejszym (Holman i wsp., 2024). Brzmi to paradoksalnie, bo przecież ktoś próbuje sobie ulżyć. Jedno z wyjaśnień daje metaanaliza badań podłużnych Philippa Lichtenthalera i Andrei Fischbach: to raczej wypalenie popycha ludzi do ucinania wymagań, niż ucinanie wymagań prowadzi do wypalenia (Lichtenthaler i Fischbach, 2019). Kto już jest wyczerpany, próbuje się bronić, ale samo ograniczanie rzadko wystarcza.
Pan Tomasz od roku robi właśnie to: ogranicza. Mniej zebrań, mniej rozmów, mniej dodatkowych zadań. Czuje się coraz gorzej i wnioskuje, że praca jest zła. A może po prostu zabrał z niej to, co dawało mu energię, razem z tym, co męczyło.
Czy można się tego nauczyć
Bogdan Oprea i współpracownicy przeanalizowali 14 badań nad szkoleniami z job craftingu. Takie szkolenia zwiększały ogólny poziom przebudowywania pracy, zaangażowanie w pracę i gotowość do pomagania innym w zespole. Słabiej wpływały na samą wydajność w podstawowych zadaniach. Najlepiej działały te programy, w których uczestnicy układali plan łączący własne cele z celami organizacji (Oprea i wsp., 2019).
Nie każde badanie wyszło jednak dobrze. W japońskim badaniu z losowym przydziałem, obejmującym ponad 280 pracowników, program nie poprawił zaangażowania w całej grupie. Pomógł tylko osobom, które na starcie najmniej przebudowywały swoją pracę (Sakuraya i wsp., 2020). To ważna wskazówka: job crafting najwięcej daje tym, którzy dotąd traktowali swoją pracę jako coś, na co nie mają wpływu.
Czego z tych badań nie wolno wyczytać
Większość danych w metaanalizie Holmana pochodzi z badań przekrojowych. Można więc odwrócić kierunek: ludzie, którzy dobrze się czują, mają więcej siły, żeby szukać wyzwań i nowych zadań. Badania nad szkoleniami są mocniejsze, ale wiele z nich nie miało losowego przydziału, a efekty były zwykle małe lub umiarkowane.
Job crafting wymaga też odrobiny swobody. Inżynier może zaproponować, że będzie wdrażał nowych pracowników. Pracownik na taśmie z normą liczoną w minutach ma dużo mniejsze pole manewru. Nie da się też przebudowywaniem pracy naprawić złej organizacji. Jeśli firma nagradza wygląd zaangażowania zamiast efektów, pisałem o tym w tekście o kulturze nadgodzin, to problem leży po stronie pracodawcy, a nie pracownika.
Wreszcie: szukanie wyzwań u kogoś, kto i tak pracuje ponad siły, może stać się kolejną formą przeciążenia. Jeśli twoja wartość zależy od tego, ile dziś zrobiłeś, przeczytaj najpierw tekst o pracoholizmie.
Granica: kiedy przebudowywanie nie wystarczy
Job crafting to narzędzie dla kogoś, kto ma jeszcze trochę energii i odrobinę wpływu. Jeśli od miesięcy jesteś wyczerpany, odpoczynek w weekend nie pomaga, a myśl o poniedziałku wywołuje fizyczny niepokój, to może być wypalenie albo depresja. Wtedy najpierw trzeba odzyskać siły, a dopiero potem przebudowywać pracę. O tym, jak odróżnić zmęczenie, wypalenie i depresję, piszę w tekście o statystykach wypalenia zawodowego. Jeśli w pracy dzieje się coś, co cię krzywdzi, na przykład upokarzanie czy zastraszanie, przebudowa zadań nie jest odpowiedzią.
Kompas: jak przebudować pracę, zanim ją zmienisz
Wyjątki. Przypomnij sobie dzień lub tydzień z ostatnich miesięcy, po którym wracałeś z pracy w lepszym nastroju niż zwykle. Co wtedy robiłeś? Z kim? Pan Tomasz znalazł swój wyjątek w pięć minut. Najczęściej ten wyjątek już jest, tylko nazywamy go przypadkiem.
Trzy kolumny. Weź kartkę i podziel ją na trzy części: zadania, ludzie, sens. W każdej zapisz jedną rzecz, którą możesz zmienić bez niczyjej zgody, i jedną, którą możesz zaproponować przełożonemu. Rozmowa z szefem, w której pokazujesz, że zmiana pomoże też firmie, ma większe szanse niż prośba „chcę robić coś innego”.
Skala. Od 0 do 10: na ile twoja obecna praca jest dziś „twoja”? Co sprawia, że to nie zero? Po czym poznałbyś, że jest o jeden punkt wyżej?
Preferowana przyszłość. Wyobraź sobie, że za pół roku nadal pracujesz w tym samym miejscu, ale lubisz to bardziej. Co się zmieniło? Jeśli nic nie przychodzi do głowy, to też jest informacja, i to ważna przed decyzją o odejściu.
Jeden mały krok
Przez najbliższy tydzień pod koniec każdego dnia zapisz trzy zadania, które wykonywałeś, i przy każdym postaw plus albo minus, w zależności od tego, czy dodawało, czy zabierało energię. Po tygodniu wybierz jeden plus i zastanów się, jak poświęcić mu choćby godzinę więcej w kolejnym tygodniu. Nie zaczynaj od wycinania minusów. Dane pokazują, że dokładanie tego, co daje energię, pomaga bardziej niż samo ucinanie tego, co ją zabiera. Pan Tomasz zaproponował szefowi, że przygotuje krótki program wdrożenia dla nowych techników. Wciąż nie wie, czy zostanie w zakładzie. Ale decyzję podejmie już na podstawie pełniejszego obrazu.
Kiedy warto porozmawiać
Jeśli od dłuższego czasu masz poczucie, że praca odbiera ci więcej, niż daje, a myśl o zmianie wraca i nie prowadzi do żadnej decyzji, warto porozmawiać o tym z kimś z zewnątrz. Prowadzę terapię online, łącząc mapę, jaką daje psychotraumatologia, z terapią skoncentrowaną na rozwiązaniach. Zaczynamy od tego, co w twojej pracy już działa, i szukamy kroku, który da się zrobić od poniedziałku. Umów się na konsultację.
Źródła
- Holman, D., Escaffi-Schwarz, M., Vasquez, C. A., Irmer, J. P., Zapf, D. (2024). Does job crafting affect employee outcomes via job characteristics? A meta-analytic test of a key job crafting mechanism. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 97(1), 47–73. doi:10.1111/joop.12450
- Lichtenthaler, P. W., Fischbach, A. (2019). A meta-analysis on promotion- and prevention-focused job crafting. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 30–50. doi:10.1080/1359432X.2018.1527767
- Oprea, B. T., Barzin, L., Vîrgă, D., Iliescu, D., Rusu, A. (2019). Effectiveness of job crafting interventions: A meta-analysis and utility analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(6), 723–741. doi:10.1080/1359432X.2019.1646728
- Sakuraya, A., Shimazu, A., Imamura, K., Kawakami, N. (2020). Effects of a job crafting intervention program on work engagement among Japanese employees: A randomized controlled trial. Frontiers in Psychology, 11, 235. doi:10.3389/fpsyg.2020.00235
- Tims, M., Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1–9. doi:10.4102/sajip.v36i2.841
- Wrzesniewski, A., Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201. doi:10.5465/amr.2001.4378011