Wypalenie w HR. Kto przyjmuje cudze emocje w firmie, sam rzadko ma gdzie odłożyć swoje

W badaniu ponad 400 menedżerów HR średnio około jednej czwartej czasu pracy zajmowały im problemy pracowników naładowane emocjami: płacz po rozmowie z szefem, konflikt w zespole, choroba w rodzinie, zwolnienie (Kulik i wsp., 2009). To praca, której nie ma w zakresie obowiązków, nie ma jej w raportach i za którą rzadko ktoś dziękuje. A to właśnie ona najmocniej wiązała się z wyczerpaniem emocjonalnym.

„Do mnie przychodzą wszyscy. Ci, których zwalniamy, ci, którzy się boją, że będą następni, i kierownik, który nie wie, jak im to powiedzieć. Wieczorem nie mam już siły na własne dzieci.” Tak swoją pracę opisała specjalistka HR z firmy produkcyjnej (postać złożona z kilku podobnych historii, zmieniona tak, by nikt nie był rozpoznawalny). Nie skarżyła się na nadmiar zadań. Skarżyła się na coś, czego nie umiała nazwać.

Tekst jest dla osób pracujących w HR, dla menedżerów i dla każdego, do kogo w zespole „wszyscy przychodzą”. Na końcu są wnioski dla zarządu.

Kim jest pochłaniacz toksyn w firmie

Pochłaniacz toksyn to osoba, która przyjmuje na siebie trudne emocje innych w organizacji, żeby ludzie mogli dalej pracować. Najczęściej jest nią ktoś z HR, przełożony albo nieformalny „powiernik” zespołu.

Pojęcie spopularyzowali Peter Frost i Sandra Robinson pod koniec lat dziewięćdziesiątych. Każda organizacja produkuje ból: reorganizacje, zwolnienia, niesprawiedliwe decyzje, trudnych przełożonych. Ktoś ten ból zbiera. Słucha, tłumaczy decyzje, osłania ludzi przed najgorszym, załatwia „po cichu” sprawy, które oficjalnie nie mają właściciela. Dzięki temu firma działa dalej. Kosztem tej osoby.

Pochłaniacze toksyn rzadko sami się tak nazywają. Częściej mówią: „po prostu ludzie do mnie przychodzą”. I często mają poczucie winy, że to nie jest „prawdziwa praca”, bo zajmuje czas przeznaczony na zadania, z których ktoś ich rozlicza.

Dlaczego praca z emocjami innych wypala HR

Bo jest jednocześnie niewidoczna, nieoficjalna i niekończąca się, a do tego HR często sam wdraża decyzje, które ten ból wywołują.

W opisach doświadczeń menedżerów HR, którzy przeprowadzali w swoich firmach redukcje zatrudnienia, powtarza się ten sam obraz (Daniel, 2017). Starali się zmniejszyć ból zwalnianych: poświęcali im dodatkowy czas, dbali o ich prywatność, pomagali spakować rzeczy, sami odprowadzali ludzi do samochodu zamiast wzywać ochronę. I jednocześnie opisywali wyczerpanie, smutek i wypalenie po kolejnych takich dniach. O tym, ile kosztuje rozmowa o zwolnieniu po obu stronach stołu, piszę w tekście jak zwolnić pracownika.

Do tego dochodzi podwójna lojalność. Dla pracowników osoba z HR bywa „ręką zarządu”. Dla zarządu bywa „adwokatem pracowników”. Nikt nie traktuje jej jako swojej. To dlatego wielu ludzi z HR, podobnie jak szefów, opisuje samotność wynikającą z tego, czego nie mogą nikomu powiedzieć. Ten mechanizm opisałem w tekście o samotności szefa.

Co chroni pochłaniacza toksyn przed wypaleniem

Najmocniej chroni to, że ta praca zostaje oficjalnie nazwana. W badaniu Kulik i współpracowników menedżerowie HR, w których firmach obsługa trudnych spraw pracowniczych była formalną częścią zadań HR, mieli niższe wyczerpanie emocjonalne nawet wtedy, gdy zajmowali się takimi sprawami bardzo dużo.

To ważne rozróżnienie. Nie chroniło ich robienie tego mniej. Chroniło ich to, że robili to jawnie: z przyznanym czasem, z prawem do mówienia o tym, z oczekiwaniem zapisanym w zakresie obowiązków. Praca „na lewo” jest wyczerpująca podwójnie, bo trzeba ją wykonać i jeszcze ukrywać, że się ją wykonuje.

Inne czynniki, które pojawiają się w literaturze praktycznej, są mniej zbadane, ale spójne z tym wynikiem:

• Ktoś, komu można oddać to, co się przyjęło. Superwizja, grupa wsparcia innych osób z HR, rozmowa z terapeutą. Osoby pomagające zawodowo mają to wpisane w standard pracy. HR zwykle nie.
• Granica między współczuciem a przeżywaniem cudzego bólu jak własnego. W badaniach nad zmęczeniem współczuciem z wypaleniem wiązało się przede wszystkim to drugie. Rozwijam ten wątek w tekście o zmęczeniu współczuciem.
• Ścieżka dalej. HR nie musi być terapeutą. Wystarczy, że wie, dokąd skierować człowieka, któremu rozmowa w pokoju kadr nie wystarczy.

Czym wypalenie od cudzych emocji różni się od wypalenia brakiem wpływu

To dwa różne źródła zmęczenia, które w HR często występują razem, ale wymagają innej odpowiedzi.

• Zmęczenie „od dołu” bierze się z przyjmowania emocji pracowników. Pomaga nazwanie tej roli, czas na nią i miejsce, w którym można ją odłożyć.
• Zmęczenie „od góry” bierze się z tego, że wiesz, co trzeba zrobić, a nie masz mandatu, żeby to uruchomić. To dystres moralny, który opisałem w tekście o przekonywaniu zarządu. Tu nie pomoże superwizja, tylko uczciwe oddzielenie swojej odpowiedzialności od cudzej decyzji.

Warto sprawdzić, które z nich dominuje. Ktoś, kogo wyczerpuje głównie brak wpływu, nie odpocznie na szkoleniu z empatii. Ktoś, kogo wyczerpują cudze łzy, nie poczuje ulgi po kolejnej prezentacji dla zarządu.

Czego z tych danych nie wolno wyciągać

Nie wolno z nich wyciągać wniosku, że troska o ludzi w pracy szkodzi ani że HR powinien przestać słuchać pracowników.

• Badanie Kulik i współpracowników jest przekrojowe i pochodzi z Australii. Pokazuje związek, a nie przyczynę. Możliwe, że firmy, które formalizują tę rolę, różnią się także pod innymi względami, na przykład kulturą czy liczebnością HR.
• To samoopis. Wyczerpanie i ilość pracy emocjonalnej oceniali sami badani.
• Pojęcie pochłaniacza toksyn pochodzi z literatury menedżerskiej, a nie z klasyfikacji psychologicznych. To użyteczna metafora, nie diagnoza.
• Pomaganie ma też dobre strony. Część osób z HR opisuje, że ta praca daje im poczucie sensu i skuteczności. Problemem nie jest pomaganie, tylko pomaganie bez nazwy, bez granic i bez miejsca na odpoczynek.

Kompas TSR dla osoby, do której wszyscy przychodzą

Terapia skoncentrowana na rozwiązaniach szuka tego, co już działa, zamiast od razu zmieniać wszystko.

• Skala. Na ile, od 0 do 10, dzisiejsze cudze emocje zostają z tobą po wyjściu z pracy? Co było inaczej w dniu, w którym ta liczba była o dwa punkty niższa?
• Wyjątek. Przypomnij sobie trudną rozmowę, po której wyszedłeś lżejszy. Co zrobiłeś inaczej: dałeś sobie pięć minut po niej, nazwałeś na głos, co do ciebie należy, a co nie, skierowałeś kogoś dalej?
• Pytanie o oddanie. Co z tej rozmowy należy do mnie, a co do tej osoby, do jej przełożonego albo do zarządu? Samo rozdzielenie często zmniejsza ciężar.
• Preferowana przyszłość. Gdyby za trzy miesiące ta rola była mniej wyczerpująca, po czym poznaliby to twoi bliscy wieczorem?

Wnioski dla zarządu i HR

• Wpiszcie obsługę trudnych spraw pracowniczych do zakresu obowiązków HR i menedżerów, z przyznanym czasem. Dane wskazują, że jawność tej roli chroni bardziej niż jej ograniczanie.
• Dajcie wspierającym wsparcie: superwizję, regularną grupę wymiany doświadczeń albo dostęp do zewnętrznego specjalisty.
• Przy redukcjach zatrudnienia nie zostawiajcie całego ciężaru jednej osobie. Rozłóżcie rozmowy i zaplanujcie dzień przerwy po najtrudniejszych.
• Ustalcie ścieżkę dalej: dokąd HR kieruje pracownika, któremu potrzebna jest profesjonalna pomoc. Szerzej o tym w tekście o menedżerze jako pierwszej linii zdrowia psychicznego.

Jeden mały krok

Przez najbliższy tydzień zapisuj w kalendarzu każdą rozmowę, w której ktoś przyszedł do ciebie z emocjami, nawet pięciominutową. Nazwij ją po prostu: „rozmowa wspierająca”. Po tygodniu policz godziny. To pierwszy krok, żeby niewidoczna praca stała się widoczna, najpierw dla ciebie.

Jeśli od miesięcy wynosisz z pracy cudze emocje, źle śpisz i masz poczucie, że dla siebie nie zostaje już nic, sprawdź się w teście wypalenia zawodowego i porozmawiaj z kimś spoza firmy. Prowadzę terapię online, także dla osób z HR i menedżerów. Termin zarezerwujesz przez stronę kontakt. Przy objawach z ciała, takich jak bóle głowy, kołatanie serca czy problemy żołądkowe, warto też wykluczyć przyczyny medyczne u lekarza.

Najczęstsze pytania

Czy wypalenie w HR jest częstsze niż w innych działach?
Dostępne dane są głównie ankietowe i amerykańskie, ale sugerują, że osoby z HR częściej zgłaszają wyczerpanie niż pracownicy innych działów. Jednym z powodów jest praca z emocjami innych, która rzadko jest uwzględniana w zakresie obowiązków.

Co to jest pochłaniacz toksyn w pracy?
To osoba, która przyjmuje na siebie trudne emocje innych w organizacji: słucha, osłania, tłumaczy decyzje. Pomaga to firmie działać, ale bez wsparcia prowadzi do wyczerpania emocjonalnego.

Jak nie przenosić cudzych problemów z pracy do domu?
Pomaga oddzielenie tego, co należy do ciebie, od tego, co należy do innych, krótki rytuał zamknięcia dnia oraz miejsce, w którym możesz odłożyć to, co przyjąłeś: superwizja, rozmowa z zaufaną osobą, terapia.

Źródła

• Kulik, C. T., Cregan, C., Metz, I., Brown, M. (2009). HR managers as toxin handlers: The buffering effect of formalizing toxin handling responsibilities. Human Resource Management, 48(5), 695–716. doi:10.1002/hrm.20311
• Daniel, T. A. (2017). Managing toxic emotions at work: HR’s unique role as the „organizational shock absorber”. Employment Relations Today, 43(4), 13–19. doi:10.1002/ert.21599
• Frost, P. J., Robinson, S. (1999). The toxic handler: Organizational hero and casualty. Harvard Business Review, 77(4), 96–106.