Anna kieruje działem od czterech lat. W czwartek o 10:00 ma przekazać jednemu z pracowników, że firma rozwiązuje z nim umowę. Decyzja zapadła dwa tygodnie temu i była przemyślana. Mimo to Anna nie spała w nocy, a w samej rozmowie najpierw przez kwadrans pytała o projekt, potem kilka razy przepraszała, wreszcie powiedziała, że „to nie jej decyzja, tylko zarządu”. Pracownik wyszedł, nie do końca rozumiejąc, czy został zwolniony, czy jeszcze może coś zmienić. Anna przez kolejne tygodnie wracała do tej rozmowy wieczorami.
Opis jest złożony z kilku historii i zmieniony tak, by nie dało się rozpoznać żadnej osoby.
O zwolnieniach pisze się zwykle z perspektywy osoby zwalnianej, i słusznie, bo to ona traci najwięcej. Ten tekst dotyczy drugiej strony stołu: osoby, która musi powiedzieć „kończymy współpracę”. Bo sposób, w jaki to robi, decyduje zarówno o tym, jak zwolniony człowiek wyjdzie z tej rozmowy, jak i o tym, z czym zostanie sam zwalniający.
Rozmowa, za którą płacą obie strony
W badaniu Grunberga i współpracowników porównano 410 menedżerów: tych, którzy w latach 2000–2003 wręczali pracownikom wypowiedzenia, i tych, którzy tego nie robili. Pierwsza grupa częściej zgłaszała problemy zdrowotne i szukała z ich powodu leczenia, gorzej spała, częściej opisywała poczucie odcięcia od ludzi i częściej myślała o odejściu z firmy.
To nie jest dowód, że samo zwalnianie wywołuje chorobę. Dane pochodzą z ankiet i z jednej dużej firmy, a menedżerowie nie byli losowo przydzielani do zwalniania. Wynik dobrze jednak opisuje to, co słychać w gabinecie: zwalniający rzadko mówią o tej rozmowie jak o rutynowej czynności. Częściej mówią o niej jak o czymś, co zostało w nich na dłużej.
W książce „Psychologia szefa” Wojciech Haman i Jerzy Gut, praktycy z wieloletnim doświadczeniem szkoleniowym, poświęcają zwalnianiu osobny rozdział i zaczynają go od tej samej obserwacji: nie da się tej rozmowy przeprowadzić tak, żeby nikogo nie bolała. Da się ją natomiast przeprowadzić przyzwoicie.
Dwie pułapki: odcięcie i rozmycie
Badacze Andrew Molinsky i Joshua Margolis nazwali takie zadania „koniecznym złem”: sytuacjami, w których trzeba zrobić coś, co drugiej osobie szkodzi, a jednocześnie zrobić to z wyczuciem. To podwójne zadanie jest trudne, bo każda z jego połówek ciągnie w inną stronę. Z tego napięcia rodzą się dwie typowe ucieczki.
Odcięcie. Zwalniający chroni się przed cudzym cierpieniem, wyłączając własne emocje. Czyta z kartki, mówi o „restrukturyzacji”, nie patrzy w oczy, kończy po pięciu minutach. Na krótką metę jest mu łatwiej. Druga strona odbiera to jednak jako pogardę, a sam zwalniający płaci za to później poczuciem, że zachował się jak ktoś, kim nie chce być.
Rozmycie. To pułapka, w którą wpadła Anna. Zwalniający tak bardzo chce oszczędzić drugiej osobie bólu, że odsuwa decyzję, owija ją w przeprosiny, szuka winnych wyżej. Intencja jest dobra, efekt odwrotny: pracownik słyszy niejasny komunikat, zaczyna negocjować, a potem czuje się oszukany, gdy okazuje się, że decyzja od początku była ostateczna. Zdanie „to nie moja decyzja” odbiera mu też jedyną osobę, z którą mógłby o niej porozmawiać.
Sposób przekazania waży więcej, niż się wydaje
W badaniu Linda, Greenberga, Scotta i Welchansa zapytano blisko tysiąc osób, które straciły pracę, jak zostały potraktowane w chwili zwolnienia i czy wystąpiły potem z roszczeniem wobec byłego pracodawcy. Najmocniej z decyzją o roszczeniu wiązało się właśnie to, jak przebiegło samo zwolnienie. Wśród osób, które czuły, że potraktowano je z dużą godnością i szacunkiem, roszczenie złożyło 0,4%. Wśród tych, które w ogóle nie czuły się szanowane, 14,9%.
To dane z wywiadów z bezrobotnymi w stanie Ohio, zebrane w Stanach Zjednoczonych, gdzie system prawny wygląda inaczej niż w Polsce, i nie da się z nich wyczytać prostego związku przyczynowego. Kierunek jest jednak spójny z wieloma badaniami nad sprawiedliwością w organizacjach: ludzie są w stanie przyjąć niekorzystną decyzję, jeśli czują, że potraktowano ich jak dorosłych. Pisaliśmy o tym szerzej w tekście o niesprawiedliwości w pracy.
Jak przeprowadzić rozmowę o zwolnieniu
Haman i Gut proponują w książce stały schemat komunikowania tej decyzji. Poniżej jego sens, uzupełniony o to, co wiadomo z badań nad trudnymi rozmowami.
Przed rozmową
Upewnij się, że decyzja jest ostateczna. Jeśli coś jeszcze może się zmienić, to nie jest rozmowa o zwolnieniu, tylko rozmowa o ostatniej szansie, i trzeba ją tak nazwać. Przygotuj dokumenty i odpowiedzi na pytania praktyczne: od kiedy, co z urlopem, świadectwem pracy, sprzętem, kto poinformuje zespół. Przy wypowiedzeniu umowy o pracę przyczynę i tak trzeba wskazać na piśmie, więc warto, żeby to, co powiesz, było z nią spójne. Zarezerwuj czas po rozmowie, dla siebie.
W rozmowie
Decyzja w pierwszych dwóch zdaniach. Bez kwadransa o projektach. Każda minuta wstępu to minuta, w której druga osoba czuje, że coś wisi w powietrzu. Wystarczy: „Mam dla ciebie trudną wiadomość. Firma rozwiązuje z tobą umowę o pracę”.
Prawdziwy powód, krótko. Jedno, dwa zdania. Bez listy wszystkich przewinień i bez ogólników. Jeśli powodem jest likwidacja stanowiska, powiedz to wprost i dodaj, że nie jest to ocena tej osoby.
Słuchaj emocji, nie negocjuj decyzji. Złość, płacz, milczenie, próby targowania się to normalne reakcje. Możesz je przyjąć („Widzę, że to dla ciebie cios”), nie wycofując decyzji. Nie tłumacz się dziesięć razy z tego samego, nie mów „wiem, co czujesz” ani „może to wyjdzie ci na dobre”.
Weź decyzję na siebie. Nawet jeśli zapadła wyżej, w tej rozmowie reprezentujesz firmę. „Taka jest decyzja firmy i ja ci ją przekazuję” jest uczciwsze niż „to nie ja”.
Konkret na koniec. Co dzieje się jutro, jakie są terminy, czy może pożegnać się z zespołem, czy dostanie referencje. Człowiek w szoku zapamiętuje mało, więc dobrze, żeby dostał to także na piśmie.
Po rozmowie
Zespół, który zostaje, patrzy uważnie, jak potraktowano odchodzącego, i wyciąga z tego wnioski o sobie. Jeśli nie możesz powiedzieć wszystkiego, powiedz przynajmniej tyle, ile możesz. Więcej o tym w tekście o zaufaniu w zespole po trudnej decyzji.
A co ze zwalniającym?
Bezsenność przed rozmową, powracające obrazy po niej, poczucie winy, złość na zarząd, odruch unikania zwolnionej osoby na korytarzu w okresie wypowiedzenia: to wszystko są zwykłe reakcje na zadanie, które wymaga zadziałania wbrew własnej empatii. Nie świadczą o słabości ani o tym, że nie nadajesz się na kierownicze stanowisko.
Pomaga to, co pomaga po każdym trudnym zdarzeniu: rozmowa z kimś, kto nie jest twoim podwładnym, sen, ruch, nienakładanie na siebie kolejnych obciążeń w tym samym tygodniu. Warto też uczciwie sprawdzić, czy rozmowa była przyzwoita. Jeśli była, poczucie winy często łagodnieje szybciej, gdy przestaje się je traktować jak dowód zła, a zaczyna jak ślad tego, że ci zależało.
Jeśli zwalnianie powtarza się w twojej pracy, a po kolejnych rozmowach coraz trudniej ci zasnąć, coraz częściej sięgasz po alkohol albo zauważasz, że w ogóle przestajesz cokolwiek czuć, to sygnał, że obciążenie przerasta zwykłe zmęczenie. Pisaliśmy o tym w tekście o wypaleniu menedżera. W takiej sytuacji rozmowa z terapeutą pomaga uporządkować to, co zostało, i wrócić do pracy bez pancerza.
Czego te dane nie mówią
- Badanie Grunberga dotyczy menedżerów jednej dużej firmy i opiera się na ich własnych deklaracjach. Pokazuje związek, nie przyczynę.
- Wyniki Linda i współpracowników pochodzą z rynku amerykańskiego i z relacji samych zwolnionych, zebranych po fakcie. Nie mierzą tego, jak rozmowa faktycznie przebiegła, tylko jak została zapamiętana.
- Nie ma badań z losowym przydziałem, które porównywałyby skrypty rozmów o zwolnieniu. Wskazówki z tego tekstu są spójne z badaniami nad sprawiedliwością w organizacjach i z doświadczeniem praktyków, ale nie są „udowodnioną procedurą”.
- Przyzwoita rozmowa nie usuwa bólu zwolnienia. Zmniejsza szkody dodatkowe, a nie samą stratę.
Kompas: pytania na czas przed i po rozmowie
W terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach zamiast szukać źródła problemu pytamy o to, co już działa i jak wygląda kolejny krok. Te same pytania przydają się menedżerowi przed trudną rozmową i po niej.
- Skala. Na skali od 0 do 10, gdzie 10 oznacza „jestem gotowy przeprowadzić tę rozmowę przyzwoicie”, gdzie jesteś dziś? Co sprawia, że to już tyle, a nie mniej?
- Wyjątki. Przypomnij sobie inną trudną rozmowę, która poszła lepiej, niż się obawiałeś. Co wtedy zrobiłeś? Co z tego da się przenieść na czwartek?
- Preferowana przyszłość. Wyobraź sobie wieczór po tej rozmowie. Po czym poznasz, że zrobiłeś to w zgodzie ze sobą, nawet jeśli było ciężko?
- Zasoby. Z kim możesz porozmawiać po wszystkim, kto nie pracuje w twoim zespole?
- Mały krok. Co jedno możesz zrobić dziś, żeby za tydzień spojrzeć na tę rozmowę z mniejszym ciężarem?
Jeden mały krok
Zanim wejdziesz do sali, zapisz na kartce dwa pierwsze zdania, które powiesz. Tylko dwa. Kiedy początek jest gotowy, łatwiej nie uciec ani w chłód, ani w kwadrans rozmowy o pogodzie.
Kiedy warto porozmawiać z kimś z zewnątrz
Rola szefa oznacza, że część trudnych rzeczy trzeba unieść bez możliwości opowiedzenia o nich zespołowi. Jeśli po zwolnieniach, restrukturyzacji albo po prostu po latach na kierowniczym stanowisku czujesz, że niesiesz za dużo sam, umów się na konsultację online. Pracuję z menedżerami i właścicielami firm w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach: krótko, konkretnie, w poufnej przestrzeni poza firmą. Jeśli chcesz przygotować do takich rozmów cały zespół kierowniczy, zajrzyj na stronę dla biznesu.
Źródła
- Grunberg, L., Moore, S., Greenberg, E. S. (2006). Managers’ reactions to implementing layoffs: Relationship to health problems and withdrawal behaviors. Human Resource Management, 45(2), 159–178. doi:10.1002/hrm.20102
- Lind, E. A., Greenberg, J., Scott, K. S., Welchans, T. D. (2000). The winding road from employee to complainant: Situational and psychological determinants of wrongful-termination claims. Administrative Science Quarterly, 45(3), 557–590. doi:10.2307/2667109
- Molinsky, A., Margolis, J. (2005). Necessary evils and interpersonal sensitivity in organizations. Academy of Management Review, 30(2), 245–268. doi:10.5465/amr.2005.16387884
- Haman, W., Gut, J. Psychologia szefa. Szef to zawód. Wydanie 3 rozszerzone. Kontrakt OSH.