W styczniu dyrektor powiedział zespołowi wprost: w tym roku żadnej reorganizacji działu. W maju ogłoszono nową strukturę. Dwie osoby przeniesiono do innego zespołu, a zakres obowiązków pozostałych się zmienił. Kierowniczka zespołu dowiedziała się o tym dwa dni przed ogłoszeniem. Przez kolejne trzy tygodnie na pytania odpowiadała jednym zdaniem: „Nie mogę teraz nic więcej powiedzieć”. Na spotkaniach coraz więcej osób miało wyłączone kamery. Najlepsza specjalistka zaktualizowała profil na LinkedInie. Nikt nie złożył wypowiedzenia, ale coś się skończyło.
Opis jest kompozycją kilku sytuacji z pracy z organizacjami, zmienioną tak, żeby nie dało się rozpoznać żadnej firmy ani osoby.
Złamanej obietnicy w firmie często nie da się uniknąć. Plany się zmieniają, rynek się zmienia, decyzje zapadają piętro wyżej. Badania pokazują jednak, że o skutkach decyduje w dużej mierze nie sama zmiana, tylko to, co menedżer zrobi w pierwszych tygodniach po niej. A najczęstsza reakcja, czyli milczenie, wypada w badaniach najgorzej.
Złamana obietnica to norma, nie wyjątek
Psycholodzy pracy mówią o kontrakcie psychologicznym: zestawie niepisanych zobowiązań, które pracownik uważa za obiecane. Chodzi o ścieżkę rozwoju, stabilność zespołu, zakres obowiązków, sposób podejmowania decyzji. Sandra Robinson i Denise Rousseau zbadały 128 absolwentów studiów menedżerskich dwukrotnie: tuż po zatrudnieniu i dwa lata później. Ponad połowa (54,8%) stwierdziła, że w tym czasie pracodawca złamał kontrakt. Naruszenia wiązały się z niższym zaufaniem, niższą satysfakcją i większą rotacją. Autorki zatytułowały artykuł wprost: to nie wyjątek, tylko norma.
Skoro złamane obietnice zdarzają się w większości miejsc pracy, pytanie dla zarządu i HR nie brzmi „jak ich uniknąć”, tylko „co robimy, gdy już się zdarzą”.
Zaufanie zbudowane wcześniej działa jak amortyzator
Sandra Robinson śledziła 125 nowo zatrudnionych menedżerów przez dwa i pół roku, mierząc ich zaufanie do pracodawcy trzykrotnie. Okazało się, że to właśnie spadek zaufania tłumaczył, dlaczego po złamanej obietnicy ludzie mniej dawali z siebie firmie. Był też drugi wynik: osoby, które na starcie bardziej ufały pracodawcy, po naruszeniu traciły zaufanie wolniej niż te, które ufały mniej.
To ważne dla każdego menedżera. Zaufania nie buduje się w kryzysie, tylko przed nim. W kryzysie można je najwyżej wydać, mądrze albo rozrzutnie.
Ludzie nie odchodzą. Wycofują się
Hao Zhao i współpracownicy zebrali w metaanalizie badania nad złamanym kontraktem psychologicznym. Naruszenie wiązało się z gorszą satysfakcją z pracy, mniejszym przywiązaniem do firmy, częstszymi myślami o odejściu, mniejszą gotowością do robienia czegoś ponad zakres obowiązków i słabszymi wynikami. Nie wiązało się natomiast z faktycznymi odejściami. Pośrednikiem były emocje: poczucie, że ktoś złamał słowo, i nieufność.
To najbardziej podstępna część problemu. Zespół po złamanej obietnicy zwykle nie znika z dnia na dzień. Zostaje, ale przestaje się angażować. Wyłączone kamery z opisu na początku to nie kaprys, tylko sygnał.
Ważniejszy jest bezpośredni przełożony niż zarząd
Kurt Dirks i Donald Ferrin przeanalizowali cztery dekady badań nad zaufaniem do przełożonych. Zaufanie do lidera wiązało się z wieloma wynikami ważnymi dla firmy, a szczególnie istotne okazało się zaufanie do bezpośredniego przełożonego, a nie do kierownictwa organizacji jako całości. Decyzję podjął zarząd, ale to kierowniczka zespołu jest punktem, w którym zaufanie albo się naprawia, albo kruszy się dalej. Szerzej o roli menedżera piszę w tekście „Menedżer to pierwsza linia”.
Przeprosić, zaprzeczyć czy milczeć
Peter Kim, Donald Ferrin i współpracownicy badali w eksperymentach, jak różne reakcje wpływają na odbudowę zaufania po naruszeniu. Gdy chodziło o kompetencje, czyli o błąd, lepiej działały przeprosiny. Przyznanie się do błędu sygnalizuje, że ktoś wyciągnie wnioski. Gdy chodziło o uczciwość, przeprosiny działały słabiej, bo potwierdzały, że ktoś świadomie wprowadził innych w błąd. W kolejnej serii badań ci sami autorzy sprawdzili trzecią reakcję: powściągliwość, czyli „nie mogę tego komentować”. Okazała się gorsza od obu pozostałych, bo łączy ich najsłabsze strony. Nie odnosi się do pytania o winę, jak zaprzeczenie, i nie daje sygnału poprawy, jak przeprosiny.
Kierowniczka z opisu nie miała złych intencji. Często naprawdę nie wolno powiedzieć więcej. Ale „nie mogę nic powiedzieć” powtarzane przez trzy tygodnie zespół słyszy jako „nie zamierzam się z wami liczyć”. Dobra wiadomość jest taka, że istnieje coś pomiędzy milczeniem a ujawnieniem tajemnic. Ten sam mechanizm działa w relacjach prywatnych, o czym piszę w tekście „Jak odbudować zaufanie”.
Co powiedzieć, gdy nie wolno powiedzieć wszystkiego
Z badań da się wyprowadzić prosty schemat rozmowy z zespołem po decyzji, która złamała wcześniejsze zapowiedzi. Po pierwsze, nazwać obietnicę: „W styczniu mówiliśmy, że w tym roku nie będzie reorganizacji. Stało się inaczej”. To przyjęcie odpowiedzialności za słowa organizacji, nawet jeśli to nie ty je wypowiedziałeś. Po drugie, powiedzieć, co wiadomo. Po trzecie, powiedzieć, czego nie wiadomo albo czego nie wolno jeszcze ujawnić, i dlaczego. Po czwarte, wyznaczyć termin kolejnej informacji i go dotrzymać. Dotrzymany termin to pierwsza obietnica, którą zespół może sprawdzić.
Ludzie znoszą złe decyzje lepiej, gdy rozumieją, jak zapadły i kto za nie odpowiada. O tym, dlaczego sposób podjęcia decyzji waży czasem więcej niż jej wynik, piszę w tekście „Niesprawiedliwość w pracy”, a o tym, jak przeprowadzić zespół przez zmianę, w tekście o zmianie w firmie bez utraty ludzi.
Czego te dane nie mówią
Po pierwsze, badania Kima i Ferrina prowadzono w laboratorium, na opisanych scenariuszach i z uczestnikami, którzy nie znali osoby oskarżonej o naruszenie. W prawdziwym zespole liczy się cała wcześniejsza historia relacji, co zresztą dobrze pokazuje badanie Robinson.
Po drugie, dane o kontrakcie psychologicznym pochodzą z deklaracji pracowników. Mierzą to, co ludzie uznali za obiecane, a nie to, co faktycznie zapisano w umowie. Z punktu widzenia zaangażowania to jednak właśnie ta subiektywna perspektywa ma znaczenie.
Po trzecie, badania Robinson prowadzono na absolwentach amerykańskich studiów menedżerskich w latach dziewięćdziesiątych. Mechanizm jest najpewniej uniwersalny, ale skala zjawiska w polskich firmach może być inna.
Po czwarte, z tych danych nie wynika, że menedżer ma ujawniać informacje poufne. Wynika tylko, że zamiast milczenia lepiej powiedzieć, czego się nie wie i kiedy to się zmieni.
Trzy pytania na najbliższy tydzień
Skala. Na skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „zespół nie wierzy w nic, co mówię”, a 10 „wierzą mi tak jak przed zmianą”, gdzie jesteśmy dzisiaj? Zadaj to pytanie także kilku osobom z zespołu, anonimowo. Różnica między twoją oceną a ich oceną to cenna informacja.
Wyjątki. Czy w historii tego zespołu była trudna decyzja, po której ludzie mimo wszystko zachowali zaufanie? Co wtedy zrobiłeś albo zrobiłaś inaczej niż teraz? Często odpowiedź zawiera gotowy plan działania.
Mały krok. Jedno spotkanie w tym tygodniu, piętnaście minut, cztery punkty: co obiecaliśmy, co się zmieniło, co wiem i czego nie wiem, kiedy wrócę z następną informacją. A potem dotrzymać tego terminu.
Jeśli w twojej firmie zaufanie w zespołach zaczęło się kruszyć po zmianach, mogę pomóc to uporządkować: od rozmów z menedżerami, przez warsztaty dla liderów, po indywidualne wsparcie dla osób, które dźwigają skutki trudnych decyzji. Więcej o współpracy z firmami przeczytasz na stronie Dla biznesu. Jeśli to ty jesteś menedżerem, który czuje, że ta sytuacja go przerasta, możesz też skorzystać z terapii online. Umów się na pierwszą rozmowę.
Źródła
- Dirks, K. T., Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628. doi:10.1037/0021-9010.87.4.611
- Ferrin, D. L., Kim, P. H., Cooper, C. D., Dirks, K. T. (2007). Silence speaks volumes: the effectiveness of reticence in comparison to apology and denial for responding to integrity- and competence-based trust violations. Journal of Applied Psychology, 92(4), 893–908. doi:10.1037/0021-9010.92.4.893
- Kim, P. H., Ferrin, D. L., Cooper, C. D., Dirks, K. T. (2004). Removing the shadow of suspicion: the effects of apology versus denial for repairing competence- versus integrity-based trust violations. Journal of Applied Psychology, 89(1), 104–118. doi:10.1037/0021-9010.89.1.104
- Robinson, S. L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative Science Quarterly, 41(4), 574–599. doi:10.2307/2393868
- Robinson, S. L., Rousseau, D. M. (1994). Violating the psychological contract: not the exception but the norm. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 245–259. doi:10.1002/job.4030150306
- Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: a meta-analysis. Personnel Psychology, 60(3), 647–680. doi:10.1111/j.1744-6570.2007.00087.x