Firmy planują reorganizację jak projekt: harmonogram, komunikat, nowa struktura. Potem przez pół roku tłumaczą sobie wzrost absencji i odejść „oporem wobec zmiany”. Dane sugerują coś innego: to nie zmiana kosztuje, tylko trzy rzeczy, które robi ona z samą pracą.
Według bazy PubMed w fińskim badaniu podłużnym obejmującym 764 pracowników samorządowych i średnio 4,9 roku obserwacji wskaźnik absencji chorobowej po dużej redukcji zatrudnienia był 2,17 raza wyższy (95% CI od 1,54 do 3,07) niż po redukcji małej. Uwzględnienie zmian w samej pracy, czyli wymagań fizycznych, zakresu kontroli nad pracą i poczucia pewności zatrudnienia, osłabiło ten związek o 49%. Pogorszenie wsparcia ze strony bliskich i wzrost palenia nie zmieniały obrazu (Kivimäki i wsp., „BMJ” 2000, DOI).
Połowa kosztu siedzi więc w trzech rzeczach, na które firma ma bezpośredni wpływ. To dziesiąty tekst serii „Zdrowie psychiczne jako strategia HR”.
„Ogłosiliśmy w piątek, żeby ludzie mieli weekend na oswojenie”
Przykład jest złożeniem kilku sytuacji z praktyki doradczej, bez szczegółów pozwalających rozpoznać firmę.
Firma technologiczna łączy dwa działy. Komunikat idzie mailem w piątek o 16:40 i mówi o „optymalizacji struktury” oraz o tym, że „szczegóły zostaną przekazane wkrótce”. Przez trzy tygodnie nie ma żadnych szczegółów, bo zarząd czeka na ostateczną decyzję o dwóch stanowiskach.
W tym czasie czterdzieści osób nie wie, komu będzie raportować, które projekty prowadzi dalej i czy ich rola w ogóle zostaje. Praca formalnie się nie zmieniła, ale trzy rzeczy zmieniły się natychmiast: spadła kontrola nad własną pracą, wzrosło poczucie niepewności, a obciążenie poszło w górę, bo wszyscy zaczęli się zabezpieczać i dokumentować.
Po kwartale odchodzą dwie osoby, których zarząd chciał zatrzymać najbardziej. Trzy tygodnie ciszy kosztowały więcej niż sama reorganizacja.
Trzy dźwignie i co z nimi zrobić
| Dźwignia | Co dzieje się domyślnie | Co zrobić zamiast tego |
|---|---|---|
| Kontrola | decyzje zapadają w wąskim gronie, reszta dowiaduje się o wyniku | otworzyć do konsultacji te elementy, które naprawdę są otwarte, i powiedzieć wprost, które nie są |
| Obciążenie | ubywa ludzi albo etatów, zadań nie ubywa | lista zadań, które przestajemy robić, ogłoszona razem ze zmianą struktury |
| Pewność | cisza między ogłoszeniem a szczegółami, wypełniana plotką | stały rytm komunikacji z góry ustalonym terminem kolejnej informacji |
Drugi wiersz jest najczęściej pomijany. Reorganizacja prawie zawsze zmienia liczbę ludzi albo podział pracy, a prawie nigdy nie zmienia listy zadań. Firma, która nie potrafi wskazać, czego przestaje robić, w praktyce ogłasza podwyższenie obciążenia i nazywa to optymalizacją.
Komunikacja: trzy zasady
Powiedz, czego jeszcze nie wiesz, i kiedy będziesz wiedzieć. Zdanie „decyzja o strukturze działu obsługi zapadnie do 15 marca, wtedy się odezwę” obniża niepewność bardziej niż ogólnikowe zapewnienie, że „będzie dobrze”. Niepewność nie bierze się ze złych wieści, tylko z braku horyzontu.
Każda decyzja dostaje uzasadnienie i autora. Sposób podejmowania decyzji waży najwięcej właśnie wtedy, gdy wynik jest niekorzystny, o czym pisałem w tekście o sprawiedliwości organizacyjnej. W reorganizacji to jedyny element, który firma kontroluje w całości.
Menedżerowie dostają informację wcześniej, razem z odpowiedziami na trudne pytania. Kierownik, który dowiaduje się o zmianie razem z zespołem, przez następny miesiąc nie ma żadnej wiarygodności, a to on będzie prowadził wszystkie trudne rozmowy.
Czego badania nie potwierdzają
Tu potrzebna jest uczciwość, bo temat zmiany obrósł w przesadzone twierdzenia.
Przegląd systematyczny siedemnastu badań nad wpływem zmian organizacyjnych na zdrowie psychiczne znalazł związek w jedenastu z nich, ale słabszy w badaniach podłużnych niż w przekrojowych. Autorzy konkludują, że dostępne dane nie wystarczają, by uznać związek za udowodniony, i postulują więcej badań długoterminowych z kontrolą czynników zakłócających (Bamberger i wsp., „Occupational and Environmental Medicine” 2012, DOI).
Warto też zauważyć, że w fińskim badaniu 51% wzrostu absencji pozostało niewyjaśnione przez mierzone czynniki. Wniosek praktyczny nie brzmi więc „załatw te trzy rzeczy i będzie po problemie”, tylko „załatwienie tych trzech rzeczy jest najlepszą znaną dźwignią, jaką masz”. Badanie dotyczyło też redukcji zatrudnienia w sektorze samorządowym w Finlandii, a nie każdej reorganizacji w każdej branży.
Trzy pytania przed ogłoszeniem zmiany
W podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach planowanie zmiany zaczyna się od opisu stanu docelowego w kategoriach obserwowalnych, a nie od listy zagrożeń.
- Preferowana przyszłość. „Załóżmy, że za pół roku ludzie mówią, że ta zmiana była dobrze przeprowadzona. Co konkretnie będą wtedy opowiadać?”. Odpowiedzi są zwykle zaskakująco proceduralne: wiedziałem, co się dzieje, mogłem zapytać, dostałem odpowiedź.
- Wyjątki. „Którą zmianę w tej firmie ludzie wspominają dobrze? Co wtedy zrobiliśmy inaczej?”. Prawie każda organizacja ma jedną taką i prawie nikt jej nie analizował.
- Mały krok. „Który jeden element tej decyzji możemy realnie oddać zespołom?”. Nawet drobny zakres współdecydowania działa na tę samą dźwignię co duży, o ile nie jest pozorowany.
W tle warto mieć tekst o sześciu obszarach ryzyka psychospołecznego. „Zmiana” jest tam jednym z sześciu obszarów i ma swój własny, mierzalny wskaźnik: wyprzedzenie, z jakim ogłaszane są decyzje.
Jeśli szykujecie reorganizację
Pomagam firmom zaplanować część ludzką zmiany zanim pójdzie komunikat: co ogłaszamy i kiedy, czego przestajemy robić, które elementy oddajemy do konsultacji, jak przygotować menedżerów na pierwsze trzy tygodnie pytań. Plus scenariusze najtrudniejszych rozmów.
Szczegóły w części Dla biznesu, termin przez stronę kontaktu.