Spirala utraty zasobów. Po jednej stracie łatwo o kolejne, dlatego najpierw chroń to, co zostało

Po zamachach z 11 września 2001 roku badacze przeprowadzili wywiady telefoniczne z 2752 losowo wybranymi mieszkańcami Nowego Jorku, a z 1939 z nich ponownie po roku. Utrata zasobów, takich jak poczucie wpływu, oszczędności, relacje czy nadzieja, przewidywała prawdopodobne PTSD i depresję niezależnie od tego, jak blisko zdarzeń ktoś był i co przeżył wcześniej (Hobfoll, Tracy i Galea, „Journal of Traumatic Stress” 2006). Tak działa teoria zachowania zasobów: najbardziej obciąża nie samo zdarzenie, tylko to, co ci odbiera, i to, że jedna strata ułatwia następną.

Kasia (postać złożona z kilku historii, zmieniona tak, by nikt nie był rozpoznawalny) jest kierowniczką projektów. Pół roku temu jej mama zachorowała. Kasia zaczęła spać krócej, bo wieczorami jeździła do szpitala. Zrezygnowała z treningów, „na chwilę”. Z braku sił przestała dzwonić do przyjaciółek. W pracy przegapiła termin, szef zwrócił jej uwagę przy zespole i od tego czasu każdą decyzję sprawdza po trzy razy. Na sesji mówi: „Nie wiem, kiedy to się tak rozsypało. Przecież najpierw chodziło tylko o mamę”.

Czym jest teoria zachowania zasobów?

Teoria zachowania zasobów mówi, że ludzie dążą do zdobywania, ochrony i odbudowy tego, co cenią, a stres pojawia się, gdy te zasoby są zagrożone, tracone albo gdy inwestycja w nie się nie zwraca. Autorem jest amerykański psycholog Stevan Hobfoll, który w 1989 roku zaproponował ją jako bardziej konkretną alternatywę wobec wcześniejszych, mglistych definicji stresu (Hobfoll, „American Psychologist” 1989). Jan Terelak w podręczniku „Psychologia stresu” zalicza ją do najważniejszych nowych koncepcji stresu.

Zasobem może być niemal wszystko, co pomaga funkcjonować:

• rzeczy: mieszkanie, samochód, narzędzia pracy;
• warunki: stała praca, stabilny związek, zdrowie, pozycja w zespole;
• cechy osobiste: poczucie skuteczności, umiejętności, optymizm;
• energie: czas, pieniądze, wiedza, siła fizyczna.

Dlaczego strata boli bardziej niż taki sam zysk?

Według Hobfolla utrata zasobu obciąża psychicznie znacznie mocniej i dłużej niż zyskanie zasobu tej samej wielkości. To pierwsza zasada teorii, tak zwany prymat straty. Utracona pewność zatrudnienia waży więcej niż podwyżka, a jedna krytyka przy zespole więcej niż kilka pochwał w cztery oczy.

Druga zasada mówi, że żeby chronić zasoby, trzeba w nie inwestować inne zasoby. Kasia, żeby zadbać o mamę, zainwestowała czas i sen. To było rozsądne. Problem w tym, że inwestycja z pustego konta szybko się kończy, a wtedy zaczynają się kolejne straty.

Jak powstaje spirala utraty zasobów?

Spirala utraty zasobów powstaje wtedy, gdy jedna strata zmniejsza rezerwy, a mniejsze rezerwy sprawiają, że kolejne straty są bardziej prawdopodobne i bardziej bolesne. Hobfoll i współpracownicy opisują z tej zasady kilka konsekwencji (Hobfoll i wsp., „Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior” 2018):

• osoby z mniejszymi zasobami są bardziej narażone na straty i gorzej je znoszą;
• spirale strat są szybsze i silniejsze niż spirale zysków;
• zasoby chodzą „karawanami”: poczucie skuteczności, wsparcie i zdrowie zwykle pojawiają się razem i razem znikają;
• gdy zasoby są na wyczerpaniu, ludzie przechodzą w tryb obronny, a ich zachowania bywają nieracjonalne, bo każdy kolejny wysiłek wydaje się zbyt drogi.

Spirale widać w danych. W trójfalowym badaniu pracowników presja w pracy, konflikt między pracą a domem i wyczerpanie wzajemnie się wzmacniały w kolejnych pomiarach, zamiast tylko jedno wywoływać drugie (Demerouti, Bakker i Bulters, „Journal of Vocational Behavior” 2004). W badaniu 709 mieszkańców Izraela żyjących pod groźbą zamachów mniejsza utrata zasobów psychospołecznych należała do najbardziej spójnych predyktorów tego, kto zostanie przy zdrowiu albo wróci do równowagi. Większość badanych (54%) miała w tym czasie przewlekły stres (Hobfoll i wsp., „Journal of Consulting and Clinical Psychology” 2009).

Co przerywa spiralę utraty zasobów?

Spiralę najszybciej przerywa ochrona zasobu, który jest najbardziej zagrożony, zanim zaczniesz odbudowywać wszystkie pozostałe. W praktyce sprawdza się kolejność w czterech krokach:

1. Zatamuj największy wyciek. Zwykle jest nim sen albo jedna relacja, na której wszystko się opiera. Kasia zaczęła od dwóch wieczorów w tygodniu bez szpitala, które przejął brat.
2. Przestań inwestować z pustego konta. Rezygnuj tymczasowo z rzeczy, które kosztują dużo, a dają mało. Lista „czego teraz nie robię” bywa ważniejsza niż lista zadań.
3. Szukaj małych, pewnych zysków. Spirala zysków jest wolniejsza od spirali strat, dlatego lepiej zebrać kilka drobnych, pewnych zwycięstw niż postawić wszystko na jedną dużą zmianę.
4. Odbuduj karawanę. Jedna rozmowa z bliską osobą często przywraca jednocześnie wsparcie, poczucie wpływu i siły. Zasoby wracają razem tak, jak razem odchodziły.

Spirala strat ma też wymiar decyzji. Gdy zasoby są na wyczerpaniu, trudno nawet zdecydować o zmianie, która mogłaby pomóc. Piszę o tym w tekście dlaczego nie mogę odejść z pracy.

Co wynika z tej teorii dla firm i menedżerów?

Dla firmy najważniejszy wniosek jest taki, że pracownik po stracie poza pracą jest bardziej narażony na kolejne straty w pracy, a mała ochrona na początku kosztuje mniej niż odbudowa po spirali. Teoria zachowania zasobów należy do najczęściej używanych w badaniach nad wypaleniem i stresem zawodowym. Przekłada się na kilka konkretnych zasad:

• Chroń, zanim wymagasz. Gdy ktoś w zespole przechodzi chorobę bliskiej osoby, rozstanie czy przeprowadzkę, czasowe zmniejszenie wymagań albo elastyczne godziny zatrzymują spiralę, zanim przejdzie na pracę.
• Uważaj, jak podajesz krytykę. Uwaga przy zespole odbiera kilka zasobów naraz: pozycję, poczucie skuteczności i zaufanie. Ta sama treść w rozmowie w cztery oczy odbiera ich mniej.
• Dawaj zasoby, które się mnożą. Autonomia, jasne zadania i wsparcie przełożonego to zasoby, które pociągają za sobą kolejne. Dobra relacja z szefem nie usuwa stresu, ale osłabia jego przejście w wyczerpanie, o czym piszę w tekście o relacji z szefem a wypaleniu.
• Rozpoznawaj tryb obronny. Pracownik, który nagle odmawia nowych zadań albo sprawdza wszystko po kilka razy, często nie jest „roszczeniowy”, tylko chroni resztki zasobów.

Czego z tych danych nie wolno wyciągać

• Że utrata zasobów jest przyczyną PTSD czy depresji. Badania są obserwacyjne, a utratę zasobów badani oceniają sami. Osoby w gorszym stanie psychicznym mogą też częściej dostrzegać straty.
• Że teoria wyjaśnia wszystko. Pojęcie zasobu jest bardzo szerokie, przez co teoria łatwo dopasowuje się do niemal każdego wyniku. To jej siła w praktyce i słabość w nauce, bo trudniej ją obalić.
• Że wystarczy „zbierać zasoby”. Spirale zysków są w danych słabsze i wolniejsze od spirali strat. Odbudowa zwykle trwa dłużej niż rozpad.
• Że osoba w spirali sama sobie winna. Teoria mówi coś odwrotnego: kto miał mniej zasobów na starcie, ten łatwiej wpada w spiralę. To argument za wsparciem, nie za oceną.

Kompas TSR: pytania, które możesz zadać sobie sam

W terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach zaczynamy od tego, co jeszcze działa. W spirali strat to szczególnie ważne, bo łatwo widzieć tylko to, co znika:

1. Skala: na ile od 0 do 10 masz dziś siły na swoje codzienne obowiązki? Co sprawia, że to nie zero?
2. Zasoby, które zostały: co mimo wszystko nadal masz i co działa, choćby w małym stopniu?
3. Wyjątki: kiedy w ostatnich tygodniach było odrobinę lżej? Co wtedy było inaczej?
4. Największy wyciek: który jeden zasób, gdyby udało się go ochronić, najbardziej zmniejszyłby resztę strat?
5. Krok o jeden punkt: co mogłoby się wydarzyć w tym tygodniu, żeby na skali było o jeden punkt lepiej?

Jeden mały krok

Narysuj dwie kolumny: „co straciłem w ostatnich miesiącach” i „co mi zostało”. Wpisz po trzy rzeczy. Potem zakreśl w drugiej kolumnie ten zasób, który jest teraz najbardziej zagrożony, i zaplanuj na ten tydzień jedną rzecz, która go ochroni. Nie odbudowujesz jeszcze niczego. Pierwszym zadaniem jest zatrzymać kolejną stratę.

Jeśli masz poczucie, że jedna trudna sprawa pociągnęła za sobą kolejne i nie wiesz już, od czego zacząć, możemy razem ustalić, co chronić najpierw. Prowadzę terapię online, więc nie musisz wygospodarowywać czasu na dojazdy. Umów się na pierwszą rozmowę. Jeśli prowadzisz zespół albo dział HR i chcesz przełożyć te zasady na praktykę w firmie, zajrzyj do oferty dla biznesu.

Najczęstsze pytania

Kto stworzył teorię zachowania zasobów?
Stevan E. Hobfoll, amerykański psycholog kliniczny i badacz stresu. Teorię przedstawił w 1989 roku w „American Psychologist”, a w kolejnych dekadach rozwijał ją głównie w badaniach nad traumą, katastrofami i stresem w pracy.

Czym różni się teoria Hobfolla od teorii stresu Lazarusa?
U Lazarusa kluczowa jest subiektywna ocena sytuacji jako zagrożenia lub wyzwania. Hobfoll kładzie nacisk na bardziej obiektywne straty i zyski zasobów, które w dużej mierze są wspólne dla ludzi w danej kulturze.

Czy spirala utraty zasobów to to samo co wypalenie zawodowe?
Nie, ale teoria zachowania zasobów jest jednym z głównych sposobów wyjaśniania, jak wypalenie powstaje: przez długotrwałe inwestowanie zasobów bez zwrotu i narastające straty.

Od czego zacząć, gdy wszystko się sypie naraz?
Od ochrony jednego zasobu, który podtrzymuje pozostałe, najczęściej snu albo jednej bliskiej relacji. Próba naprawienia wszystkiego naraz zwykle zużywa resztę sił.

Powiązane teksty: codzienny stres i drobne utarczki, poczucie koherencji: zrozumiałość, zaradność i sensowność i wypalenie a alkohol i używki.

Źródła

• Demerouti, E., Bakker, A. B., Bulters, A. J. (2004). The loss spiral of work pressure, work–home interference and exhaustion: reciprocal relations in a three-wave study. Journal of Vocational Behavior, 64(1), 131–149. doi:10.1016/S0001-8791(03)00030-7
• Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524. doi:10.1037/0003-066X.44.3.513
• Hobfoll, S. E., Tracy, M., Galea, S. (2006). The impact of resource loss and traumatic growth on probable PTSD and depression following terrorist attacks. Journal of Traumatic Stress, 19(6), 867–878. doi:10.1002/jts.20166
• Hobfoll, S. E., Palmieri, P. A., Johnson, R. J., Canetti-Nisim, D., Hall, B. J., Galea, S. (2009). Trajectories of resilience, resistance, and distress during ongoing terrorism: the case of Jews and Arabs in Israel. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 77(1), 138–148. doi:10.1037/a0014360
• Hobfoll, S. E., Halbesleben, J., Neveu, J.-P., Westman, M. (2018). Conservation of resources in the organizational context: the reality of resources and their consequences. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 103–128. doi:10.1146/annurev-orgpsych-032117-104640
• Terelak, J. F. (2001). Psychologia stresu. Bydgoszcz: Oficyna Wydawnicza Branta.