Praca hybrydowa. Dni w biurze działają dopiero wtedy, gdy zespół przychodzi tego samego dnia

We wrześniowej ankiecie ekonomistek Natalii Emanuel i Emmy Harrington, opisanej w „The Atlantic” i streszczonej przez „Rzeczpospolitą”, ponad 70% z 1835 pracowników z wyższym wykształceniem przyznało, że ostatnim razem w biurze brakowało co najmniej jednej osoby z ich zespołu. Ponad jedna trzecia z tego powodu łączyła się na spotkanie online, siedząc przy biurku w firmie. Firma płaci za biuro, pracownik za dojazd, a spotkanie i tak odbywa się na ekranie.

Z takim problemem przychodzą do mnie menedżerowie. Historia poniżej jest złożona z kilku podobnych i zmieniona tak, żeby nikt nie był rozpoznawalny.

Dyrektorka działu w firmie usługowej wprowadziła trzy obowiązkowe dni w biurze. Po kwartale miała dobry wskaźnik obecności i coraz więcej sygnałów, że ludzie są zirytowani. „Przychodzą, zakładają słuchawki i każdy siedzi na innym callu. Zapytałam analityka, co mu dał wczorajszy dzień w biurze. Odpowiedział: godzinę w tramwaju w jedną stronę”.

Dlaczego obowiązkowe dni w biurze często nic nie dają

Bo zasada obejmuje pojedynczych pracowników, a korzyść z biura pojawia się dopiero wtedy, gdy na miejscu jest cały zespół.

Polityka „trzy dni w tygodniu” pozwala każdemu wybrać własne trzy dni. Wystarczy, że jedna osoba ma akurat dzień zdalny, a spotkanie trzeba prowadzić przez komunikator. Reszta zespołu, mimo że siedzi kilka metrów od siebie, przenosi się na ekran. Biuro zamienia się w pracę zdalną z dłuższym dojazdem.

Do tego dochodzą normy. Autorki ankiety zwracają uwagę, że pracownicy naginają zasady obecności częściej, gdy robi to sam szef. Jeśli kierownik przychodzi rzadko albo w inne dni niż zespół, ludzie szybko uczą się, że przepis jest formalnością.

Co naprawdę daje siedzenie obok zespołu

Przede wszystkim łatwiejsze proszenie o informację zwrotną i szybszą naukę, zwłaszcza u osób na początku drogi zawodowej.

Najmocniejsze dane pochodzą z badania tych samych autorek, prowadzonego razem z Amandą Pallais na programistach dużej amerykańskiej firmy. Jej kampus miał dwa budynki oddalone o kilka przecznic, więc część zespołów siedziała razem, a część była rozdzielona. Programiści pracujący w jednym budynku z całym zespołem dostawali o 22% więcej komentarzy do swojego kodu niż ci z rozproszonych zespołów. Po zamknięciu biur w pandemii ta przewaga w dużej mierze zniknęła. W nowszej wersji pracy, obejmującej lata 2019–2024 i powrót do biur, różnica wyniosła 18,3%, a kod osób siedzących razem był lepszej jakości.

Dwa szczegóły są ważne dla każdego, kto układa grafik. Po pierwsze, zyskiwały głównie osoby młodsze i krócej zatrudnione. Po drugie, wystarczyło, że jedna osoba z zespołu siedziała gdzie indziej, a informacji zwrotnej ubywało także między tymi, którzy byli na miejscu. Bliskość działa na poziomie zespołu, a nie pojedynczego biurka.

Jest też koszt. Doświadczeni programiści, siedząc obok młodszych, pisali mniej własnego kodu, bo więcej czasu poświęcali na pomoc. Biuro daje firmie inwestycję w rozwój ludzi, a nie darmową wydajność. Podobną lukę widać w relacjach: szef i zespół potrafią wyjść z tego samego spotkania z zupełnie innym obrazem tego, czy głos pracowników się liczy, o czym pisałem w tekście o poczuciu przynależności w pracy.

Czy praca hybrydowa szkodzi wynikom firmy

W największym eksperymencie z losowym przydziałem dwa dni pracy z domu nie obniżyły wyników, a zmniejszyły odejścia z pracy o jedną trzecią.

Nicholas Bloom z zespołem przez pół roku badali 1612 pracowników z wyższym wykształceniem w chińskiej firmie turystycznej Trip.com. Połowę losowo przypisano do pięciu dni w biurze, połowę do trzech dni w biurze i dwóch w domu. W grupie hybrydowej odeszło 4,8% osób, w grupie biurowej 7,2%. Oceny pracy i awanse się nie różniły. Najwięcej zyskały kobiety, osoby na stanowiskach niekierowniczych i ludzie z długim dojazdem.

Starsza metaanaliza Gajendrana i Harrisona (46 badań, 12 883 osoby) pokazała podobny obraz. Praca zdalna wiązała się z większym poczuciem autonomii, mniejszym konfliktem między pracą a domem i wyższą satysfakcją, a autonomia częściowo tłumaczyła te korzyści. Relacje ze współpracownikami pogarszały się dopiero wtedy, gdy praca zdalna zajmowała więcej niż dwa i pół dnia w tygodniu.

Wniosek dla zarządu nie brzmi więc „wszyscy do biura” ani „wszyscy do domu”. Biuro jest narzędziem do konkretnych zadań i trzeba je pod te zadania zaplanować.

Jak zaplanować dzień w biurze, żeby miał sens

Wyznacz wspólny dzień dla zespołu, przenieś na niego to, co wymaga obecności, a dni domowe zostaw na pracę w skupieniu.

1. Dzień zespołu zamiast limitu dni na osobę. Jeden dzień, w którym jest cały zespół, daje więcej niż trzy, w których każdy przychodzi kiedy indziej. Dzień wybiera zespół, a nie dział kadr.
2. Kierownik przychodzi tego samego dnia. Obecność przełożonego jest najczytelniejszym sygnałem, czy zasada jest poważna.
3. Na dzień biurowy to, co potrzebuje ludzi. Planowanie, burza mózgów, przegląd pracy, wdrażanie nowych osób, trudne rozmowy. Raport, który da się napisać w domu, pisze się w domu.
4. Spotkanie w sali, nie przy laptopach. Gdy w dniu zespołu kogoś brakuje, obecni siadają razem, a nieobecna osoba dołącza z ekranu. Rozsadzanie wszystkich przy osobnych komputerach odbiera biuru sens.
5. Mentoring jako część pracy seniorów. Skoro bliskość zabiera doświadczonym osobom czas na własne zadania, warto to wpisać w ich cele i zauważać. Dlaczego konkretne uznanie działa mocniej niż ogólna premia, opisałem w tekście o docenianiu pracowników.
6. Mierz to, po co jest biuro. Nie odsetek obecności, tylko na przykład to, czy nowe osoby wiedzą, kogo pytać, i ile trwa ich wdrożenie. O tym, co decyduje o pierwszych miesiącach w firmie, piszę w tekście o onboardingu pracownika.

Czego z tych danych nie wolno wyciągać

• Ankieta opisana w „The Atlantic” to sondaż, a nie eksperyment. Pokazuje, jak często zespół się mija, ale nie mierzy, ile firma na tym traci.
• Badanie bliskości dotyczy programistów jednej amerykańskiej firmy i ma status pracy roboczej, która nie ukazała się jeszcze w recenzowanym czasopiśmie. W zawodach, w których informacja zwrotna nie przechodzi przez system przeglądu kodu, efekt może wyglądać inaczej.
• Eksperyment Blooma objął jedną firmę w Szanghaju i dwa dni zdalne w tygodniu. Nie wiadomo, czy wynik przeniesie się na pełną pracę zdalną ani na polskie firmy.
• Metaanaliza Gajendrana i Harrisona opiera się głównie na badaniach sprzed pandemii i danych korelacyjnych. Nie rozstrzyga, co jest przyczyną, a co skutkiem.

Kompas TSR dla menedżera

Zamiast pytać, jak zmusić ludzi do przychodzenia, zadaj zespołowi trzy pytania.

• Skala: W skali od 0 do 10, na ile nasz dzień w biurze jest dziś wart dojazdu? Co sprawia, że to nie jest zero?
• Wyjątki: Przypomnijcie sobie dzień w biurze, po którym ktoś powiedział „dobrze, że byliśmy razem”. Co się wtedy działo?
• Mały krok: Co jedno zmienimy w przyszłym tygodniu, żeby ocena wzrosła o punkt?

Odpowiedzi są zwykle bardzo konkretne: wspólny lunch, jedno spotkanie przeniesione z poniedziałku na czwartek, prośba, żeby szef był tego dnia dostępny. Więcej takich narzędzi opisuję w tekście o podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach w pracy z zespołem.

Jeden mały krok

Na najbliższym spotkaniu zespołu zapytaj: „Gdybyśmy mieli być w biurze razem tylko jeden dzień w tygodniu, który by to był i co byśmy wtedy robili?”. Zapisz odpowiedzi. To gotowy projekt zasady, której zespół będzie przestrzegał, bo sam ją ułożył.

Najczęstsze pytania

Ile dni w biurze to optimum?
Badania nie wyznaczają jednej liczby. W eksperymencie Blooma trzy dni w biurze i dwa w domu nie pogorszyły wyników, a w metaanalizie relacje słabły przy pracy zdalnej dłuższej niż dwa i pół dnia w tygodniu. Ważniejsze od liczby dni jest to, czy zespół spotyka się w tym samym czasie.

Czy nakaz pełnego powrotu do biura zwiększa odejścia?
W eksperymencie w Trip.com osoby pracujące wyłącznie w biurze odchodziły częściej niż te w trybie hybrydowym (7,2% wobec 4,8% w ciągu pół roku). Różnica była największa u osób z długim dojazdem.

Komu wspólny czas w biurze daje najwięcej?
W badaniach nad bliskością w zespole najwięcej zyskiwały osoby nowe i młodsze, które dostawały więcej informacji zwrotnej. Koszt ponosili doświadczeni pracownicy, którzy mniej czasu mieli na własne zadania.

Czy wymagać włączonej kamery na spotkaniach?
W eksperymencie Shockley i współpracowników włączona kamera zwiększała zmęczenie po spotkaniach, mocniej u kobiet i nowych pracowników. Lepiej zostawić wybór i prosić o kamerę tam, gdzie widok twarzy rzeczywiście coś wnosi.

Jeśli powrót do biura budzi w twojej firmie napięcie, a rozmowa z zespołem utknęła, mogę pomóc ją poprowadzić. Prowadzę konsultacje i warsztaty dla menedżerów i działów HR, a pracownikom, którzy potrzebują wsparcia indywidualnie, oferuję terapię online. Szczegóły znajdziesz na stronie dla biznesu, a termin rozmowy umówisz przez kontakt.

Źródła

• Bloom, N., Han, R., Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 630, 920–925. doi:10.1038/s41586-024-07500-2
• Emanuel, N., Harrington, E., Pallais, A. (2023). The power of proximity to coworkers: Training for tomorrow or productivity today? NBER Working Paper 31880; wersja zaktualizowana 2025. doi:10.3386/w31880
• Gajendran, R. S., Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541. doi:10.1037/0021-9010.92.6.1524
• Shockley, K. M. i wsp. (2021). The fatiguing effects of camera use in virtual meetings: A within-person field experiment. Journal of Applied Psychology, 106(8), 1137–1155. doi:10.1037/apl0000948
• Popko, I. (2026, 16 października). „Praca zdalna w biurze”: nowe zjawisko niepokoi szefów dużych firm. „Rzeczpospolita”, serwis Sukces.