Adiunktka, trzy lata po doktoracie. Przychodzi, bo „chyba nie nadaje się do nauki”. Opowiada spokojnie, prawie rzeczowo: że jej nazwisko zniknęło z listy wykonawców grantu, o czym dowiedziała się z systemu, nie od kierownika. Że dostała trzy przedmioty w piątkowe popołudnia, a kolega z pokoju obok wtorkowe przedpołudnia. Że na zebraniu, kiedy zgłosiła uwagę do harmonogramu, usłyszała, że „to nie jest poziom dyskusji, do której jesteśmy przyzwyczajeni”.
Pytam, czy zgłaszała to komukolwiek. Patrzy na mnie tak, jakbym zapytał, czy próbowała latać. Mówi: „A co miałabym zgłosić? Że dostałam gorsze godziny?”
To jest sedno problemu. Każda z tych rzeczy z osobna mieści się w uprawnieniach przełożonego. Przydział zajęć — jego decyzja. Skład zespołu grantowego — jego decyzja. Ton na zebraniu — kwestia stylu. A jednak po dwóch latach ktoś siedzi naprzeciwko mnie i mówi, że się nie nadaje.
Dwie skrajności, które obie są fałszywe
Publiczna rozmowa o uczelniach porusza się między dwiema wersjami. Pierwsza: to przewrażliwienie. Młodzi nie znoszą krytyki, nauka zawsze była wymagająca, a każde niepowodzenie nazywa się dziś mobbingiem. Druga: uczelnie są pełne tyranów, a katedry to prywatne folwarki profesorów z zaburzeniami osobowości.
Obie są wygodne i obie mijają się z tym, co pokazują dane. Pierwsza unieważnia realne szkody. Druga — co mniej oczywiste — jest równie bezużyteczna, bo sprowadza problem do złych ludzi. Jeśli winny jest charakter jednostki, rozwiązaniem jest wymiana jednostki. A to akurat wiemy, że nie działa: kolejni ludzie na tym samym stanowisku zaczynają zachowywać się podobnie.
Teza tego tekstu jest inna: patologia szkolnictwa wyższego nie potrzebuje patologicznych ludzi. Potrzebuje trzech rzeczy naraz — zależności bez wyjścia, decyzji uznaniowych i braku widocznych konsekwencji. Kiedy występują razem, zwykłe uprawnienie kierownicze staje się narzędziem. Bez żadnej złej woli, choć z nią oczywiście działa szybciej.
Zanim przejdziemy do danych: liczby, które krążą, nie mierzą tego, co im się przypisuje
W mediach powtarza się kilka wskaźników. Że dwie trzecie środowiska akademickiego zetknęło się z mobbingiem. Że 65% pracowników doświadczyło go ze strony przełożonych. Że ponad połowa studentów spotkała się z zachowaniami przemocowymi.
Warto wiedzieć, skąd te liczby pochodzą, bo to zmienia ich znaczenie. Najczęściej cytowany wskaźnik — owe 65% — pochodzi z ankiety, którą w marcu 2019 roku Fundacja Nauka Polska wystawiła na własnej stronie internetowej. Wypełniło ją 1198 osób. Fundacja zajmuje się między innymi pomocą osobom mobbingowanym.
To nie jest zarzut wobec autorów, którzy niczego nie ukrywali. To po prostu inny rodzaj badania, niż sugeruje sposób jego cytowania. Ankieta otwarta, wypełniana dobrowolnie, na stronie organizacji pomagającej ofiarom, przyciąga przede wszystkim ludzi, którzy mają o czym opowiadać. Wynik 65% opisuje więc to, kim byli respondenci — nie to, jak często mobbing występuje w polskiej nauce. Podobne zastrzeżenie dotyczy badania Niezależnego Zrzeszenia Studentów z 2021 roku i większości pozostałych liczb w obiegu.
Uczciwa odpowiedź na pytanie „jaka jest skala mobbingu na polskich uczelniach” brzmi: nie wiemy. Nie istnieje badanie na próbie reprezentatywnej, które by to zmierzyło. I to samo w sobie jest częścią diagnozy — trudno zarządzać zjawiskiem, którego rozmiaru nikt nie ustalił.
Co pokazuje raport z projektu „Bezpieczna Uczelnia”
W lipcu 2026 roku Uniwersytet Warszawski opublikował raport z badań przeprowadzonych na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, pod kierunkiem prof. Jacka Męciny. Między sierpniem a listopadem 2025 roku przeprowadzono 30 indywidualnych wywiadów pogłębionych z pracownikami naukowymi, administracyjnymi, doktorantami i studentami uczelni publicznych i niepublicznych.
Autorzy sami zaznaczają ograniczenie, które trzeba powtórzyć: dobór był celowy, z elementami autoselekcji — rozmawiano z osobami, które zgłosiły się po wydarzeniach poświęconych mobbingowi. To nie jest próba reprezentatywna i raport tego nie udaje. Nie odpowiada więc na pytanie „ilu”, ale odpowiada na pytanie „jak” — a to akurat pytanie ciekawsze i rzadziej zadawane.
I tu pojawia się rzecz najważniejsza. Autorzy raportu zauważają, że badani rzadko tłumaczyli mobbing cechami konkretnych osób. Znacznie częściej wskazywali na kontekst organizacyjny, w którym pewne zachowania stają się bardziej prawdopodobne. To wniosek idący wprost pod prąd potocznej intuicji.
Mechanizm pierwszy: zależność, z której nie ma jak wyjść
Relacja na uczelni rzadko jest zwykłym układem przełożony–pracownik. Ta sama osoba decyduje o przydziale zajęć, o udziale w projekcie badawczym, o dostępie do sprzętu, o recenzji, o rekomendacji, o tym, czy habilitacja ruszy w tym roku, czy za trzy lata. Każda z tych decyzji jest legalna. Razem tworzą uzależnienie, jakiego w typowej firmie po prostu nie ma — bo z firmy da się odejść do konkurencji, a specjalista od jednej wąskiej dziedziny w Polsce ma czasem do wyboru dwa ośrodki.
W raporcie ta mechanika wybrzmiewa wprost. Jeden z rozmówców przytacza, jak przełożony demonstrował swoją pozycję:
„Jedna osoba została wykluczona z grantu jako wykonawca (…) »Ja teraz pokazuję Ci, że ja mogę wiele. Ja mogę nawet podzielić twoje laboratorium. Ja mogę nawet sprawić, że nie będziesz kierownikiem«.” (IDI 4)
Inny opisuje to samo od strony skutku — nie krzyku, nie obelgi, tylko odcięcia od zasobów:
„Ja mam prowadzić badania naukowe, a nie mam na podstawowe odczynniki (…) Nie mam możliwości wyjeżdżania na jakiekolwiek konferencje, spotkania, bo nie mam finansowania, a pozostali jeżdżą.” (IDI 11)
Zwróćmy uwagę, jak trudno to zgłosić. Nie ma zdarzenia. Jest ciąg decyzji, z których każda ma alternatywne, niewinne wyjaśnienie. „Budżet się nie domknął”. „Skład zespołu się zmienił”. To właśnie czyni ten mechanizm tak skutecznym — jest niewidoczny dla każdej procedury nastawionej na incydenty.
Osobno działa hierarchia stopni naukowych, która w środowisku akademickim ma siłę, jakiej nie ma żaden schemat organizacyjny w biznesie:
„My ci młodsi, bo nie odmawiamy, nie mamy możliwości odmowy, tylko robimy, co od nas się chce.” (IDI 9)
Mechanizm drugi: mit autorytetu
Drugi wzorzec, który raport nazywa wprost, to utożsamianie kompetencji naukowej z kompetencją do zarządzania ludźmi. Awans na stanowisko kierownicze jest w nauce nagrodą za dorobek — nie potwierdzeniem umiejętności prowadzenia zespołu. Nikt tych umiejętności nie sprawdza i rzadko kto ich uczy.
„Nic, żadnych umiejętności miękkich, żadnych kursów takich menedżerskich. Po prostu oni uważają, że jeżeli już osiągają pewien status naukowy, to to już wystarczy.” (IDI 4)
Skutek jest podwójny. Po pierwsze, ludzie zarządzają, jak umieją — czyli zwykle tak, jak zarządzano nimi. Po drugie — i to jest groźniejsze — autorytet merytoryczny zaczyna zamykać dyskusję o zachowaniu. Jeden z badanych opisuje interwencję u profesora w sprawie zgłoszonej przez studenta:
„Ona po prostu wręcz na nas krzyczała, że mamy czelność przychodzić do niej (…) ponieważ ona nie może zrobić niczego nie OK, bo ona jest profesorem.” (IDI 8)
To nie jest zaburzenie osobowości. To wyuczony odruch instytucji, w której status naukowy od dekad pełni funkcję argumentu ostatecznego.
Mechanizm trzeci: uznaniowość i brak sankcji
Trzeci składnik to nieprzejrzystość. Raport wielokrotnie wraca do tego, że decyzje o zatrudnieniu, awansach i dostępie do zasobów bywają podejmowane w oparciu o wieloletnie znajomości i wzajemne zobowiązania, a nie o jawne kryteria. Jeden z rozmówców ujmuje to zwięźle: „Bardzo mocno jest zakorzenione myślenie terytorialne, myślenie układami, a nie myślenie o całości organizmu” (IDI 7).
Do tego dochodzi coś, co badani wskazują jako barierę numer jeden dla profilaktyki: w środowisku akademickim trudno wskazać konkretny przykład realnej konsekwencji poniesionej przez osobę stosującą mobbing. Procedury istnieją. Efektów ich zastosowania nikt nie widział. Jedna z rozmówczyń opisuje, co się stało, gdy dotarła aż do rektora:
„Nie podjęto żadnych działań, poza tym na przykład kombinowaniem, żeby mnie przesuwać na różne inne funkcje (…) Ale nie podjęte zostały żadne działania dyscyplinujące mojego przełożonego.” (IDI 19)
To jest odpowiedź instytucji, która chroni siebie: przesunąć osobę skarżącą się, żeby konflikt zniknął z pola widzenia. Autorzy raportu nazywają ten wzorzec ochroną autorytetów i interesów instytucji — szczególnie wobec osób z dużym dorobkiem albo pozyskujących dla uczelni pieniądze.
Próg, który nie mieści krzywdy
Tu dochodzimy do rzeczy, która najczęściej zaskakuje ludzi po drugiej stronie tej sytuacji. Prawna definicja mobbingu z art. 94³ Kodeksu pracy wymaga wykazania, że działania były uporczywe i długotrwałe oraz że prowadziły do zaniżenia oceny przydatności zawodowej, poniżenia, ośmieszenia lub izolowania pracownika. Raport, analizując orzeczenia z lat 2020–2025, pokazuje, że sądy pilnują tego progu konsekwentnie: konflikt, napięcie ani negatywna ocena pracy same w sobie mobbingiem nie są, a działania mieszczące się w uprawnieniach pracodawcy co do zasady również nie.
To rozsądny standard prawny. Ale ma skutek uboczny, który w gabinecie widać codziennie: ogromna część tego, co realnie niszczy ludzi na uczelniach, nie mieści się w definicji. Sami badani o tym mówili — mieli świadomość wysokiego progu formalnego i tego, że ich doświadczenie może być długotrwale obciążające, a mimo to nie spełniać przesłanek prawnych.
Warto jednak znać jedną rzecz, o której raport wspomina, a która rzadko przebija się do świadomości pracowników: nawet gdy przesłanki mobbingu nie zostają spełnione, sądy uznają czasem naruszenie godności, dobrego imienia lub prawa do poszanowania życia zawodowego. To odrębna podstawa odpowiedzialności — ochrona dóbr osobistych — i odrębna droga.
Dlaczego to nie jest „zwykły stres w pracy”
Z perspektywy psychotraumatologii układ, który opisuje raport, ma komplet warunków sprzyjających powstaniu urazu relacyjnego: sytuacja jest przewlekła, powtarzalna, nieprzewidywalna, źródło zagrożenia to konkretna osoba, od której jest się zależnym, a ucieczka wiąże się z utratą dorobku wielu lat.
To ostatnie ma znaczenie kluczowe. Układ nerwowy inaczej reaguje na zagrożenie, przed którym da się wycofać, niż na zagrożenie, w którym trzeba trwać. W drugim przypadku mobilizacja nie ma dokąd pójść i zamienia się w stan czujności podtrzymywany miesiącami. Stąd charakterystyczny obraz: człowiek nie zgłasza „stresu”, tylko mówi, że przestał wierzyć we własne kompetencje.
W raporcie ten proces opisano dokładnie tak: stopniowe obniżanie poczucia własnej wartości, utrata wiary we własne kompetencje, narastające poczucie bezradności, wycofanie społeczne. Jedna z rozmówczyń użyła obrazu, który zapada w pamięć — o relacji „zabierającej tlen”, w której jest się „czyjąś własnością” (IDI 5). Do tego dochodzą objawy z ciała: bóle głowy i brzucha, zaburzenia snu, przewlekłe zmęczenie, a w części relacji problemy kardiologiczne i znaczące zmiany masy ciała.
I rzecz, którą trzeba powiedzieć wyraźnie, bo bywa źródłem wtórnego poczucia winy: skutki nie kończą się wraz z ustaniem mobbingu. Badani podkreślali, że utrzymują się długo po odejściu z danego miejsca. Jeśli zmieniłeś uczelnię pół roku temu i nadal nie możesz się pozbierać, to nie znaczy, że jesteś słaby. To znaczy, że układ nerwowy potrzebuje więcej czasu niż dział kadr.
Kompas: co da się zrobić, kiedy nie da się zmienić instytucji
W podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach nie zaczynamy od pytania, co jest z Tobą nie tak. Zaczynamy od tego, gdzie jeszcze masz wpływ — bo w sytuacji zależności to właśnie poczucie sprawczości rozsypuje się pierwsze i pierwsze da się odbudować.
Ważne zastrzeżenie: nic z poniższych rzeczy nie polega na tym, żeby inaczej spojrzeć na krzywdę albo docenić trudną sytuację. TSR nie prosi Cię o zmianę interpretacji. Pyta o miejsca, w których problem jest choć trochę mniejszy — i o to, co wtedy jest inne.
Rozdziel dwa pytania. „Czy to jest mobbing w rozumieniu przepisów?” i „Czy to mnie niszczy?” to dwa różne pytania i mają różne odpowiedzi. Pierwsze rozstrzyga sąd. Drugie rozstrzygasz Ty i ono decyduje o tym, czy potrzebujesz pomocy — niezależnie od tego, jak wypadnie pierwsze.
Zacznij zapisywać — dziś, nie kiedy będzie „poważniej”. Data, sytuacja, kto był obecny, jedno zdanie faktów bez ocen. To jedyny sposób, żeby ciąg pojedynczych „drobiazgów” przestał wyglądać na przypadek. I — co ważniejsze z perspektywy terapeutycznej — samo prowadzenie zapisu przywraca fragment sprawczości, nawet jeśli nigdy go nie użyjesz.
Poszukaj wyjątku. Kiedy w ostatnim miesiącu było odrobinę lżej? Nie „dobrze” — lżej. Co wtedy było inne: inny skład na zebraniu, praca z domu, obecność konkretnej osoby, inna pora dnia? Wyjątki wskazują na warunki, które już działają, i czasem da się je zwiększyć o dziesięć procent.
Zeskaluj zamiast oceniać. Na skali od 0 do 10: ile masz dziś siebie do dyspozycji? Nie po to, żeby postawić diagnozę — po to, żeby za dwa tygodnie wiedzieć, w którą stronę się przesunęło, kiedy pamięć podpowiada, że „zawsze tak było”.
Odbuduj jedną więź poziomą. Raport wskazuje indywidualizację pracy naukowej jako jedną z barier: ludzie pracują osobno, rzadko rozmawiają, więc problem nigdy nie staje się wspólny. Jedna kawa z osobą z sąsiedniej katedry, bez zgłoszeń i bez planu — to nie jest towarzyskie. To sprawdzenie, czy to naprawdę tylko Ty.
Poszukaj konsultacji poza uczelnią. Badani otwarcie mówili, że w razie kłopotów szukaliby wsparcia na zewnątrz, bo komisje i pełnomocnicy bywają postrzegani jako zależni od władz uczelni. To ocena, nie fakt — ale jeśli tak to widzisz, konsultacja zewnętrzna (prawna, związkowa, terapeutyczna) daje coś, czego wewnętrzna ścieżka dać nie może: przestrzeń, w której możesz mówić bez kalkulowania konsekwencji.
Jeżeli kierujesz zespołem — jedna rzecz na początek. Nie polityka, nie szkolenie. Ujawnij kryteria jednej decyzji, którą podejmujesz w tym miesiącu: przydziału zajęć albo składu zespołu. Napisz, dlaczego tak. Uznaniowość jest paliwem całego mechanizmu, a przejrzystość jednej decyzji kosztuje kwadrans.
Czego ten raport nie mówi
Trzymajmy się uczciwości do końca. To badanie jakościowe na 30 osobach dobranych celowo, z autoselekcją. Nie mówi, ile jest mobbingu na polskich uczelniach, ani czy jest go więcej niż gdzie indziej. Opisuje doświadczenia i oceny rozmówców, nie ustalenia prawne — sami autorzy zaznaczają, że przytaczane sytuacje nie przesądzają o wystąpieniu mobbingu w rozumieniu przepisów.
Nie mówi też, że polskie uczelnie stoją w miejscu. Badani dostrzegali realny rozwój polityk antymobbingowych: rzeczników zaufania, pełnomocników, komisje, szkolenia. Rzecz w tym, że — jak podsumowują autorzy — samo wdrożenie procedury nie przesądza o jej skuteczności, bo o tym decyduje zaufanie do osób, które ją stosują. A zaufanie buduje się jednym: widocznym przykładem, że zgłoszenie do czegoś prowadzi.
To, co ten raport robi dobrze, jest inne i cenniejsze niż liczba. Pokazuje, że nie musimy szukać złoczyńców, żeby wyjaśnić szkodę. Wystarczy przyjrzeć się układowi, w którym zwykły człowiek na zwykłym stanowisku dysponuje narzędziami o sile, jakiej sam często nie zauważa.
Jeśli rozpoznajesz w tym opisie własną sytuację — z tekstów pokrewnych może być pomocny ten o tym, co relacja z przełożonym robi ze zdrowiem, a jeżeli sam kierujesz zespołem, polskie dane o tym, co realnie zmienia kulturę pracy, zebrałem w tekście o odporności psychicznej liderów.
A jeżeli czujesz, że przestało chodzić o pracę — że przekonanie „nie nadaję się” zaczęło Ci towarzyszyć także poza uczelnią — umów się na rozmowę. Czasem jedna sesja wystarczy, żeby oddzielić to, co jest Twoje, od tego, co zostało Ci powiedziane.