W serii eksperymentów opublikowanych w „American Economic Review” prośbę o niewdzięczne zadanie, które ktoś w grupie musiał wykonać, kobiety przyjmowały w 76% przypadków, a mężczyźni w 51%. Kobiety były też o około 44% częściej o takie zadanie proszone (Babcock i wsp., 2017). Badacze sprawdzili, skąd ta różnica. Nie wynikała z charakteru. Wynikała z tego, po kim inni spodziewali się zgody.
Postać z tekstu jest złożona z kilku historii i zmieniona tak, by nikt nie był rozpoznawalny.
Kasia pracuje w dziale finansowym od sześciu lat. Prowadzi wdrożenia nowych osób, pisze protokoły ze spotkań, organizuje firmową wigilię i „na chwilę” przejęła raport po koledze, który odszedł półtora roku temu. Przy ocenie rocznej słyszy, że jest „niezastąpiona”, a awans dostaje kolega, który przez ten czas prowadził jeden duży, widoczny projekt. Na konsultacji pyta: „Dlaczego to zawsze ja?”.
Prof. Piotr Gałecki w wywiadzie dla „Wyborczej” mówił wprost, że szefowie zwykle najwięcej obowiązków zlecają tym, którzy mają największy problem z asertywnością, i że dlatego umiejętność stawiania granic jest kluczowa w zapobieganiu wypaleniu. Badania potwierdzają pierwszą część tego zdania i dodają do niej coś ważnego.
Dlaczego dodatkowe zadania trafiają zawsze do tych samych osób?
Dodatkowe zadania trafiają do tych samych osób, bo prośby kieruje się do tych, po których spodziewamy się odpowiedzi „tak”. Każda zgoda wzmacnia to oczekiwanie, więc przy następnej okazji prośba znów trafia w to samo miejsce.
Babcock i wsp. badali zadania, które każdy wolałby oddać komuś innemu: napisanie raportu, udział w komisji, zorganizowanie czegoś dla zespołu. W ich eksperymentach grupa musiała zdecydować, kto poniesie koszt wykonania takiego zadania. Osoby proszące wybierały te, które według nich najpewniej się zgodzą. I się nie myliły, bo osoby, od których oczekiwano zgody, rzeczywiście częściej się zgadzały.
Powstaje pętla: im częściej mówisz „tak”, tym częściej jesteś proszony, a im częściej jesteś proszony, tym trudniej odmówić, bo odmowa zaczyna wyglądać jak zmiana zasad.
Czy częstsze mówienie „tak” to kwestia charakteru?
Nie, w badaniu Babcock i wsp. częstsze mówienie „tak” wynikało głównie z oczekiwań otoczenia, a nie z cech osoby. Najmocniej pokazał to jeden z eksperymentów.
W grupach mieszanych kobiety zgłaszały się do niewdzięcznego zadania wyraźnie częściej niż mężczyźni. Gdy jednak badacze utworzyli grupy złożone wyłącznie z kobiet albo wyłącznie z mężczyzn, różnica znikała. Gdyby chodziło o większą uczynność czy altruizm, kobiety w grupach żeńskich zgłaszałyby się częściej niż mężczyźni w grupach męskich. Tak się nie działo. Autorzy wnioskują, że kluczowe są przekonania o tym, kto zwykle się zgadza.
To zmienia sposób patrzenia na problem. „Nie umiem odmawiać” to tylko część obrazu. Druga część brzmi: „wszyscy wiedzą, że się zgodzę”. Tę drugą część można zmieniać, nawet jeśli pierwsza zmienia się powoli.
Co kosztuje branie na siebie dodatkowych zadań?
Branie na siebie dodatkowych zadań kosztuje przeciążenie, stres i konflikt między pracą a domem, a w dłuższym czasie może spowalniać awans. Te koszty rzadko widać od razu, bo każde pojedyncze zadanie wydaje się małe.
Bolino i Turnley przebadali 98 par. O to, jak bardzo dana osoba wychodzi w pracy z inicjatywą ponad swoje obowiązki, pytali jej partnera lub partnerkę. Im więcej takiej inicjatywy, tym większe przeciążenie rolą, stres w pracy i konflikt między pracą a rodziną. U kobiet związek z konfliktem praca–rodzina był silniejszy niż u mężczyzn (Bolino i Turnley, 2005).
Babcock i wsp. zwracają uwagę na drugi koszt. Zadania, o które proszą zwykle osoby „zawsze chętne”, to najczęściej zadania mało widoczne: potrzebne organizacji, ale nieliczone przy awansach. Czas spędzony na nich nie trafia do projektów, które budują pozycję zawodową.
Jak odmówić szefowi, żeby nie zaszkodzić sobie?
Odmowę szefowi najłatwiej przeprowadzić, gdy zamieniasz ją w rozmowę o priorytetach, a nie w ocenę prośby czy szefa. Zamiast „nie” pada pytanie, które pokazuje koszt kolejnego zadania.
Gotowe formułki rzadko działają, bo przełożony słyszy wyuczoną regułkę. Działają za to pytania, które oddają decyzję tam, gdzie powinna być. Na przykład:
- Pytanie o kolejność. „Mogę to wziąć. Co mam w zamian odłożyć: raport czy wdrożenie?”
- Pytanie o czas. „Do kiedy to jest potrzebne? Przy obecnych zadaniach mogę zacząć w przyszłym tygodniu.”
- Propozycja rotacji. „Robiłam protokoły przez ostatnie pół roku. Proponuję, żebyśmy się zmieniali co miesiąc.”
- Termin oddania. „Przejmę raport na kwartał, a potem wróćmy do tego, kto go prowadzi na stałe.”
Każde z tych zdań robi to samo: zmienia oczekiwanie, że zgodzisz się bez kosztu. A według badań to właśnie oczekiwania sterują tym, do kogo trafiają prośby. Szerzej o tym, czym granica różni się od prośby, piszę w tekście o tym, jak stawiać granice.
Jeśli odmowa budzi w tobie silny lęk albo poczucie winy, warto przyjrzeć się, czy mówienie „tak” nie chroni cię przed czymś trudniejszym. O tym mechanizmie piszę w tekście o ucieczce od emocji, gdzie „tak” na wszystko jest jedną z form unikania.
Wnioski dla przełożonych
Przełożony, który pyta „kto się zgłosi?”, w praktyce przydziela zadanie temu, kto najsłabiej odmawia. Autorzy badania sugerują prostsze rozwiązania niż szkolenia z asertywności dla pracowników.
Rotacja zamiast ochotników. Zadania mało widoczne (protokoły, wdrożenia, organizacja wydarzeń) przydzielaj według stałej kolejki, a nie pytaniem do zespołu.
Widoczność zamiast wdzięczności. Jeśli ktoś wykonuje pracę potrzebną, ale niewidoczną, wpisz ją do celów i oceny rocznej. „Dziękuję, jesteś niezastąpiona” nie zastąpi tego przy rozmowie o awansie.
Sprawdź swoje odruchy. Przejrzyj, komu w ostatnim kwartale dawałeś zadania „na szybko”. Jeśli to ciągle te same dwie osoby, nie jest to przypadek. O tym, jak relacja z przełożonym wpływa na to, czy stres przechodzi w wypalenie, pisałem w tekście o relacji z szefem.
Czego z tych danych nie wolno wyciągać
Że kobiety „z natury” biorą więcej. Badanie pokazało coś przeciwnego: różnica znikała, gdy znikały oczekiwania związane z płcią.
Że wyniki z laboratorium przenoszą się wprost do każdej firmy. Eksperymenty prowadzono głównie ze studentami, w grze, w której „zadaniem” była decyzja finansowa. Autorzy uzupełnili je danymi z uczelni, ale to nadal nie są pomiary w polskich firmach.
Że pomaganie innym w pracy szkodzi. Bolino i Turnley badali inicjatywę ponad obowiązki, a nie każdą pomoc. Badanie było przekrojowe, więc nie wiadomo, czy to inicjatywa prowadzi do przeciążenia, czy przeciążone osoby częściej przejmują cudze zadania.
Że asertywność rozwiąże problem. Jeśli w zespole niewidoczne zadania nie są przydzielane uczciwie, to odmowa jednej osoby przesunie je na kolejną „zawsze chętną”. Bez zmian w organizacji pracy problem po prostu zmienia adres.
Kompas TSR: pytania na dziś
- Wyjątki. Przypomnij sobie sytuację, kiedy odmówiłeś lub odmówiłaś w pracy i nic złego się nie stało. Co wtedy pomogło? Jak to sformułowałeś?
- Skala. Na skali od 0 do 10: jaka część twojego czasu w pracy idzie na zadania, które są widoczne i cenione? Co musiałoby się zmienić, żeby było to o jeden punkt więcej?
- Perspektywa innych. Po czym współpracownicy poznaliby, że coś się u ciebie zmieniło? Co zobaczyliby jako pierwsze?
- Wybór jednego zadania. Które z dodatkowych zadań najmniej buduje twoją pozycję i najmniej ci się podoba? Od tego warto zacząć.
Jeden mały krok
Wypisz wszystkie zadania, które masz „przy okazji”, poza swoim zakresem. Przy każdym zaznacz, od kiedy je masz i kto ci je dał. Wybierz jedno i przy najbliższej rozmowie z przełożonym zaproponuj jego rotację albo termin oddania. Nie wszystkie naraz. Jedno.
Jeżeli mówienie „tak” na wszystko prowadzi cię prosto do wyczerpania, a odmowa wydaje się nie do zrobienia, możemy przyjrzeć się temu na konsultacji online. Szukamy wtedy sytuacji, w których już udało ci się postawić granicę, i tego, jak je powtórzyć. Umów pierwszą rozmowę.
Najczęstsze pytania
Czy szef może mi zlecić zadania spoza zakresu obowiązków?
Przełożony może wydawać polecenia dotyczące pracy, jeśli nie są sprzeczne z przepisami ani umową o pracę. Granice tego, co mieści się w umowie, zależą od jej treści i zakresu obowiązków. W razie wątpliwości warto sprawdzić umowę albo skonsultować się z prawnikiem prawa pracy. Ten tekst dotyczy jednak głównie zadań, o które się prosi, a nie poleceń.
Jak odmówić, żeby nie wyjść na osobę niechętną do współpracy?
Najlepiej pokazać, że odmowa wynika z priorytetów, a nie z niechęci. Pytanie „co mam w zamian odłożyć?” pokazuje zaangażowanie i jednocześnie koszt kolejnego zadania. Pomaga też proponowanie rozwiązań, na przykład rotacji.
Czy dawanie się obciążać może prowadzić do wypalenia?
Branie na siebie zadań ponad obowiązki wiąże się z przeciążeniem i stresem w pracy, które należą do głównych czynników ryzyka wypalenia. Szczególnie wtedy, gdy ta praca nie jest dostrzegana ani doceniana.
Powiązane teksty: jak mówić o swoich osiągnięciach, spirala utraty zasobów i złość a komunikacja asertywna.
Źródła
- Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L., Weingart, L. (2017). Gender differences in accepting and receiving requests for tasks with low promotability. American Economic Review, 107(3), 714–747. doi:10.1257/aer.20141734
- Bolino, M. C., Turnley, W. H. (2005). The personal costs of citizenship behavior: the relationship between individual initiative and role overload, job stress, and work-family conflict. Journal of Applied Psychology, 90(4), 740–748. doi:10.1037/0021-9010.90.4.740
- Gałecki, P. (2025). Wywiad M. Korcz: „Psychiatra: obecna »kultura pracy« jest nie do utrzymania”. Wyborcza.biz, 1 grudnia 2025.