Pakiet konsultacji psychologicznych jest najczęściej kupowanym benefitem zdrowia psychicznego i najczęściej niewykorzystywanym. Nie dlatego, że ludzie nie potrzebują pomocy. Dlatego, że firma najczęściej kupuje go zamiast zmiany, a nie obok niej.
W analizie obejmującej 46 336 pracowników z 233 brytyjskich organizacji William Fleming z Wellbeing Research Centre Uniwersytetu Oksfordzkiego nie znalazł dowodów na to, żeby uczestnictwo w indywidualnych programach dobrostanu – mindfulness, treningach odporności, zarządzaniu stresem, zajęciach relaksacyjnych i aplikacjach – wiązało się z lepszymi wskaźnikami dobrostanu niż ich brak („Industrial Relations Journal”, styczeń 2024). Jego wniosek: organizacje muszą zmieniać miejsce pracy, nie tylko pracownika.
To dwunasty tekst serii „Zdrowie psychiczne jako strategia HR”.
„Mamy pakiet, korzysta z niego cztery procent załogi”
Przykład jest złożeniem kilku sytuacji z praktyki doradczej, bez szczegółów pozwalających rozpoznać firmę.
Firma na 300 osób kupuje pakiet konsultacji psychologicznych po serii odejść w dwu działach. Komunikat idzie mailem, jest plakat w kuchni i wpis w intranecie. Po roku z pakietu skorzystało czternaście osób.
HR raportuje to jako niskie zainteresowanie i proponuje kampanię informacyjną. Tymczasem w jednym z tych dwóch działów od półtora roku nie ma kierownika, a w drugim trwa trzeci z rzędu kwartał z planem podniesionym o 20% bez zmiany obsady. Pakiet nie odpowiada na żaden z tych dwóch faktów, więc ludzie słusznie go ignorują.
Co na co działa
| Benefit | Na co realnie odpowiada | Kiedy ma sens |
|---|---|---|
| Pakiet konsultacji | trudności osobiste i kliniczne, które nie wynikają z pracy | gdy jest dostępny szybko, anonimowo i obejmuje więcej niż dwie sesje |
| Aplikacja mindfulness | codzienna regulacja napięcia u osób, które i tak by z niej korzystały | jako dodatek, nigdy jako odpowiedź na przeciążenie zespołu |
| Trening odporności | umiejętności indywidualne | gdy warunki pracy są do przyjęcia, a problem dotyczy konkretnych kompetencji |
| Szkolenie menedżerów | zachowania przełożonych, czyli najsilniejsza dźwignia organizacyjna | prawie zawsze, ale jako element większej całości |
| Zmiana obsady i obciążenia | przyczyna, a nie skutek | zawsze, gdy dane pokazują przeciążenie; nie da się tego obejść benefitem |
Trzy środkowe wiersze nie są bezwartościowe. Są bezwartościowe jako odpowiedź na problem organizacyjny. Różnica jest dokładnie taka sama jak ta opisana w tekście filarowym: wypalenie jest zjawiskiem zawodowym, więc pierwsza dźwignia leży po stronie pracy, nie pracownika.
Jeśli już kupujesz wsparcie indywidualne, zrób to dobrze
- Dostępność liczona w dniach, nie w tygodniach. Wsparcie, na które czeka się trzy tygodnie, nie jest wsparciem w kryzysie.
- Pełna anonimowość wobec pracodawcy. Firma dostaje liczbę skorzystanych sesji, i tyle. Żadnych nazwisk, działów ani tematyki.
- Realna liczba sesji. Dwie konsultacje wystarczą na rozeznanie i skierowanie dalej, nie na pracę nad czymkolwiek. Warto to powiedzieć wprost zamiast obiecywać więcej.
- Jasna informacja, gdzie kończy się benefit. Pracownik ma wiedzieć, co dzieje się po wyczerpaniu pakietu, zanim zacznie z niego korzystać.
- Nie mierz sukcesu wykorzystaniem. Wysokie wykorzystanie pakietu w jednym dziale to sygnał o warunkach w tym dziale, a nie dowód skuteczności benefitu.
Czego to badanie nie dowodzi
Analiza Fleminga jest badaniem przekrojowym, więc pokazuje współwystępowanie, a nie przyczynę. Kluczowe jest tu zastrzeżenie o doborze: w programach dobrostanu częściej uczestniczą osoby, którym już jest trudniej. Jeśli taka osoba po programie ma wyniki podobne do osób, które nie uczestniczyły, może to oznaczać brak efektu, ale może też oznaczać efekt, który wyrównał różnicę wyjściową.
Brak dowodu na skuteczność nie jest tym samym co dowód na brak skuteczności. Istnieją badania eksperymentalne pokazujące niewielkie efekty niektórych działań indywidualnych, na przykład w tekście o aplikacjach mindfulness dla przeciążonego personelu opisałem metaanalizę, w której efekty były istotne, ale pewność dowodów oceniono jako niską do bardzo niskiej, a adherencja mieściła się między 19 a 56 procent.
Liczby dotyczące zwrotu z inwestycji też wymagają ostrożności. Sam raport Deloitte zaznacza, że jego część dotycząca zwrotu opiera się na 26 opracowaniach i 36 wartościach, i że baza dowodowa wymaga rozszerzenia. To są rzędy wielkości, nie wartości do wpisania w arkusz.
Trzy pytania przed decyzją zakupową
- Wyjątki. „Który dział ma najniższą rotację i absencję przy podobnym obciążeniu? Czy korzysta z benefitu bardziej, czy mniej niż reszta?”. Odpowiedź zwykle tłumaczy wszystko.
- Skala. „Na skali od 0 do 10, na ile ten benefit odpowiada na przyczynę, którą zidentyfikowaliśmy w danych?”. Jeśli nie ma zidentyfikowanej przyczyny, decyzja zakupowa jest przedwczesna.
- Mały krok. „Co w warunkach pracy zmienimy w tym samym kwartale, w którym uruchamiamy ten benefit?”. Jedna rzecz. Benefit bez takiej zmiany będzie czytany jako komunikat „problem jest po waszej stronie”.
Dobrym kontekstem jest tu tekst o programach doceniania, które celują w połowę problemu. Mechanizm jest bliźniaczy: działanie trafia w objaw i mija się z deficytem.
Jeśli chcesz wydać ten budżet sensownie
Pomagam firmom rozdzielić te dwa poziomy: policzyć, co wskazują dane, wskazać zmiany po stronie warunków pracy, które da się wprowadzić w jednym kwartale, i dopiero na tym tle dobrać wsparcie indywidualne w rozmiarze, który ma sens.
Szczegóły w części Dla biznesu, termin przez stronę kontaktu.