Przyszła do gabinetu z listą. Dwadzieścia jeden punktów, każdy zapisany zgodnie ze wszystkimi zasadami sztuki: konkretny, mierzalny, z datą. Trzy z nich powtarzały się na tej liście trzeci rok z rzędu. „Nie rozumiem — powiedziała. — Robię wszystko tak, jak piszą. Więc problem jest chyba we mnie.”
Problem rzadko jest w człowieku, który dobrze wypełnił formularz. Częściej jest w formularzu. Wyznaczanie celów obrosło w metodę, która wygląda na naukową, brzmi jak naukowa i jest powtarzana na każdym szkoleniu — a powstała jako notatka dla menedżerów i nigdy nie została przebadana w tej postaci, w jakiej ją znasz.
Skąd naprawdę wziął się SMART
Akronim zaproponował w 1981 roku George T. Doran w krótkim tekście o pisaniu firmowych celów. Nie było to badanie. Nie było to nawet omówienie badań. Była to praktyczna wskazówka, jak formułować zapisy w dokumentach zarządczych.
I już wtedy litery znaczyły co innego, niż znaczą dzisiaj. U Dorana A to było assignable — przypisywalny, czyli: wiadomo, kto konkretnie ma to zrobić. R to realistic: możliwy do osiągnięcia przy dostępnych zasobach. Z czasem assignable zamieniono na attainable (osiągalny), a w polskich wersjach akronim poszedł jeszcze dalej i A stało się „ambitny”.
Zatrzymajmy się przy tym na moment, bo to nie jest drobiazg językowy. W popularnej polskiej wersji SMART stoją obok siebie dwa kryteria: cel ma być ambitny i cel ma być realistyczny. Czyli jednocześnie wyżej i niżej. Człowiek, który sumiennie przechodzi przez tę listę, dostaje na wejściu sprzeczną instrukcję — i jeśli potem coś nie wychodzi, obwinia siebie, a nie narzędzie.
Badacze zajmujący się skutecznością celów wprost zwracają uwagę, że kolejne mutacje akronimu oddalają go od tego, co da się obronić danymi.
Co mówią badania, których w SMART nie ma
Dowody na to, że cele w ogóle działają, istnieją — tylko pochodzą skądinąd. To teoria wyznaczania celów Edwina Locke’a i Gary’ego Lathama, zbudowana na około czterystu badaniach, czterdziestu tysiącach uczestników i osiemdziesięciu ośmiu różnych zadaniach. Jej rdzeń brzmi: cel konkretny i trudny daje wyższe wyniki niż cel ogólny w rodzaju „postaram się”.
Tyle że teoria nie kończy się na tym zdaniu. Mówi też, kiedy ta zależność w ogóle zachodzi. Potrzebne są cztery warunki brzegowe: zdolności i wiedza wystarczające do wykonania zadania, rzeczywiste zaangażowanie w cel (nie deklarowane), bieżąca informacja zwrotna o postępie oraz zasoby i warunki sytuacyjne, które nie blokują realizacji.
I tu jest cała różnica. SMART mówi, jak cel zapisać. Teoria mówi, kiedy zapisany cel ma szansę zadziałać. Popularna wersja przekazuje pierwszą połowę i milczy o drugiej — dlatego tak wielu ludzi ma poprawnie sformułowane cele i nie ma wyników.
Kiedy konkretny, trudny cel przynosi odwrotny skutek
Najciekawsze jest to, co dzieje się, gdy jeden z tych warunków nie jest spełniony — a najczęściej niespełniony jest pierwszy. Jeśli człowiek jeszcze nie umie czegoś, czego cel od niego wymaga, ambitny cel wynikowy nie tylko nie pomaga. Potrafi zaszkodzić.
W badaniu na studentach studiów menedżerskich porównano cztery warunki: „zrób, co możesz”, konkretny trudny cel uczenia się, odległy cel wynikowy oraz odległy cel wynikowy rozbity na cele bliskie. Wyniki poszły w poprzek intuicji. Osoby, które wyznaczyły sobie odległy cel wynikowy, miały niższe poczucie własnej skuteczności niż grupa, której powiedziano po prostu „zrób, co możesz”. Średnie oceny okazały się wyższe w grupie z celem uczenia się niż w grupie z odległym celem wynikowym. A dołożenie celów bliskich do odległego celu biło sam odległy cel.
Cel uczenia się różni się od celu wynikowego jednym: nie dotyczy rezultatu, tylko wypracowania sposobu. Nie „schudnę osiem kilogramów do czerwca”, lecz „przez sześć tygodni sprawdzę trzy sposoby planowania posiłków i zostawię ten, który wytrzymuje mój tydzień”. Przy zadaniach złożonych i nowych — czyli przy większości rzeczy, które naprawdę chcemy zmienić w życiu — działa lepiej.
Ciemna strona celów
Osobny nurt badań opisuje koszty, które wyznaczanie celów potrafi generować: zawężenie uwagi do tego, co mierzone, wzrost skłonności do ryzyka, zachowania nieetyczne w pogoni za wynikiem, zahamowanie uczenia się, spadek współpracy i spadek motywacji wewnętrznej. Autorzy tego nurtu porównali cele do silnego leku na receptę — skutecznego, ale wymagającego ulotki z przeciwwskazaniami, a nie rozdawanego jako uniwersalny środek na wszystko.
Uczciwie: Locke i Latham odpowiedzieli na tę krytykę, że dowody na skutki uboczne są w dużej mierze anegdotyczne i wymagają twardszych badań. Spór trwa i nie jest rozstrzygnięty. Ale nawet ostrożna lektura obu stron prowadzi do tego samego wniosku praktycznego: cel to narzędzie o określonym zakresie zastosowań, nie zaklęcie.
Jeden z tych kosztów zasługuje na osobne zdanie, bo dotyka czegoś, co widuję w gabinecie najczęściej. Cele umiarkowanie trudne — czyli dokładnie te „ambitne, ale realistyczne” — sprzyjają eskalacji zaangażowania: brnięciu w przegrany kurs mimo sygnałów, że to nie działa. Im bliżej celu się wydaje, tym trudniej się z niego wycofać. Człowiek dokłada kolejne miesiące do projektu, który przestał mu służyć, i nazywa to konsekwencją.
Pytanie, którego nie ma w żadnym akronimie: czyj to jest cel
Tu wchodzimy na teren, na którym literatura menedżerska milknie, a praktyka kliniczna dopiero się zaczyna.
Znam człowieka — a właściwie znam wielu takich ludzi, bo to jest jeden z najczęstszych wzorców — który marzył o awansie. Awans oznaczał ciągłe podróże. Kiedy go dostał, po kilku miesiącach powiedział, że nie było warto: praca ciekawsza, zarobki wyższe, a jego w domu nie ma. Cel spełniał wszystkie kryteria SMART. Nie spełniał jednego: nie był jego.
Cele, które latami wracają na listę i nie ruszają z miejsca, bardzo często nie są celami. Są powinnościami przebranymi za cele. Zapisane w pierwszej osobie, ale wypowiedziane cudzym głosem — rodzica, branży, porównania z kimś. Układ nerwowy to wyczuwa szybciej niż świadomość i robi to, co potrafi: odwleka, rozprasza, „zapomina”. To nie jest brak dyscypliny. To jest opór wobec ruchu w stronę, której organizm nie uznał za swoją. Pisałem o tym szerzej przy okazji odkładania życia na później.
Druga rzecz, którą warto sprawdzić przed jakimkolwiek planowaniem: ile dyskomfortu naprawdę potrzeba. Popularna narracja o wychodzeniu ze strefy komfortu radzi tu dokładnie odwrotnie niż jej własne źródło — rozpisałem ten mechanizm w tekście o strefie komfortu. Cel wyznaczony powyżej możliwości regulacyjnych układu nerwowego nie mobilizuje. Zamraża.
Kompas: jak formułuję cele w praktyce TSR
W terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach istnieje własny zestaw kryteriów dobrze sformułowanego celu. Powstał w gabinecie, nie w dziale kadr, i pyta o zupełnie inne rzeczy niż SMART.
- Opisany przez obecność, nie przez brak. Nie „przestanę odkładać”, tylko „co będę robić zamiast odkładania”. Mózg nie umie wykonać polecenia „nie”.
- Mały. Na tyle mały, że pierwszy krok jest wykonalny w tym tygodniu. Duże cele nie są motywujące — są odległe.
- Konkretny behawioralnie. Co dokładnie zobaczyłaby kamera, gdyby nagrała dzień, w którym już się udało.
- Ważny dla ciebie, nie dla otoczenia. Sprawdzian: gdyby nikt nigdy się o tym nie dowiedział, czy nadal byś tego chciał.
- W twojej kontroli. Cel, którego realizacja zależy od decyzji innej osoby, nie jest celem. Jest nadzieją.
- Opisujący początek, nie koniec. Nie stan docelowy za rok, tylko pierwsze rozpoznawalne oznaki, że ruch się zaczął.
- Realistyczny w kontekście twojego życia. Nie „obiektywnie osiągalny”, tylko osiągalny przy twoim grafiku, zdrowiu i zasobach.
Zamiast rankingu dwudziestu celów proponuję jedno pytanie skalujące — narzędzie, którego w TSR używa się codziennie. Na skali od 1 do 10, gdzie 10 oznacza, że ta sprawa jest w twoim życiu załatwiona, a 1 — że jest najgorzej, jak było: gdzie jesteś dzisiaj?
Prawie nikt nie odpowiada „1”. A skoro nie 1, to znaczy, że coś już działa. Drugie pytanie brzmi więc: dlaczego tyle, a nie mniej? — i to jest pytanie o zasoby, które już masz. Trzecie: po czym poznasz, że jesteś o pół punktu wyżej? Nie o trzy. O pół.
Ta różnica między „o pół punktu” a „o trzy” jest w istocie tą samą różnicą, którą znaleziono w badaniach nad celami bliskimi i odległymi. Małe kroki dostarczają informacji zwrotnej — jednego z czterech warunków, bez których cel nie działa. I dają dowód sprawczości, zanim skończy się zapał.
Jeden krok na ten tydzień
Weź swoją listę celów — tę realną, nie tę deklarowaną — i przy każdej pozycji postaw jedno z dwóch oznaczeń. M przy tych, które chcesz osiągnąć. P przy tych, które uważasz, że powinieneś. Nic więcej na razie nie rób.
Ludzie robiący to ćwiczenie zwykle zaskakują się dwiema rzeczami: ile jest „P” oraz to, że prawie wszystkie cele przenoszone z roku na rok mają właśnie tę literę. To zwykle wystarcza za diagnozę.
A jeśli po tym ćwiczeniu okaże się, że pod większością „P” stoi cudzy głos, którego trudno się pozbyć w pojedynkę — umów konsultację. Czasem jedna rozmowa wystarczy, żeby lista skróciła się o połowę i wreszcie ruszyła.